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Chester Barnard

De Wikiberal

Chester Irving Barnard (né le 7 novembre 1886 à Malden, Massachusetts - décédé le 7 juin 1961 à New York City) était un homme d'affaires américain, administrateur public, et auteur d'un travail pionnier dans la théorie de la gestion et de l'organisation des entreprises. Son livre en 1938, sur les fonctions du cadre supérieur, établit une théorie de l'organisation et des fonctions des cadres dans les organisations.

Dans sa jeunesse, Chester Barnard a travaillé dans une ferme, puis il a étudié l'économie à l'Université de Harvard sans en sortir diplômé. Afin de gagner sa vie, il accordait les pianos et dirigeait un orchestre de danse. Il a rejoint l'American Telephone and Telegraph Company (maintenant AT & T) en 1909. Il devient le président de la New Jersey Bell Telephone Company en 1927. Durant la Grande Dépression, il a dirigé le système de secours de l'Etat du New Jersey. Il fut ensuite président de la United Service Organisations (USO), de 1942 à 1945. Dès sa retraite du monde des affaires, il est devenu président de la Fondation Rockefeller, (de 1948 à 1952), et président de la National Science Foundation de 1952 à 1954.

Les influences intellectuelles

Chester Barnard était un grand admirateur de Talcott Parsons et il correspondait souvent avec lui. Les deux chercheurs s'envoyaient leurs manuscrits pour des commentaires où ils s'engageaient dans des discussions théoriques communes. Dans ses recherches sociologiques, Chester Barnard s'appuie également sur trois autres grands auteurs : Max Weber, Kurt Lewin et Vilfredo Pareto.

De son côté, Chester Barnard a eu une influence sur les théoriciens néo-institutionnels comme Oliver E. Williamson, sur les théoriciens des « contrats incomplets » (Oliver Hart, Jean Tirole)) par la thématique de l’autorité, jouant un mécanisme central dans le fonctionnement des organisations. Une troisième influence se retrouve parmi les théoriciens des incitations (Bergnt Holmström, Paul Milgrom et Jean Tirole)[1]. En effet, Chester Barbard avait montré les propriétés supérieures d'adaptation dans la relation d'emploi entre un salarié et son employeur. Des incitations sont nécessaires pour amener les individus à contribuer au fonctionnement des organisations.

La coopération

Chester Barnard a présenté les organisations comme des systèmes de coopération des activités humaines, et il a noté qu'elles sont généralement de courte durée. Il est rare pour une entreprise de durer plus d'un siècle. Selon lui, les organisations ne survivent pas au long terme car elles ne répondent pas aux deux critères nécessaires de la survie : l'efficacité et l'efficience. L'efficacité mesure l'accomplissement des objectifs fixés. En revanche, l'efficience d'une organisation se teste par la satisfaction des individus. Si une organisation remplit les motivations de ses membres tout en atteignant ses objectifs explicites, la coopération entre ses membres peut durer.

Le livre classique de Chester Barnard, en 1938, sur les fonctions des cadres supérieurs, suggère de concevoir et de maintenir des systèmes coopératifs au sein de l'organisation. Le cadre supérieur doit établir et maintenir un système de communication qui sécurise les services essentiels pour les autres membres. Le cadre formule des buts et des objectifs à l'organisation. À son avis, la merveille de la hiérarchie, ce n'est pas le fait que l'adaptation coordonnée est accomplie spontanément, mais d'une façon "consciente, délibérée, intentionnelle" par tous les employés.

La communication d'autorité

Chester Barnard a formulé deux théories complémentaires, l'une sur l'autorité et l'autre sur les mesures d'incitation. Les deux sont considérées dans le contexte d'un système de communication reposant sur sept règles essentielles :

  1. La définition des canaux de communication
  2. Tout le monde doit connaître ces moyens de communication
  3. Tout le monde doit avoir accès aux canaux officiels de communication
  4. Les lignes de communication doivent être aussi courtes et aussi directes que possible
  5. les centres de communication doivent être gérés par des personnes compétentes
  6. La ligne de communication ne doit pas être interrompu lorsque l'organisation fonctionne
  7. Toutes les communications doivent être authentifiés.

Ainsi, Chester Barnard définit une communication d'autorité comme celle qui repose sur le subordonné plutôt que sur son supérieur. Les racines de l'autorité se développent plus dans le consentement de l’individu plutôt que dans les contraintes imposées par un supérieur hiérarchique. Aussi, un individu accepte l’autorité si quatre conditions sont respectées

  1. Il doit comprendre l’ordre qui lui est donné
  2. Il doit être certain que cet ordre n’est pas contradictoire avec l’objectif de l’organisation
  3. L'ordre est compatible avec son intérêt personnel
  4. L’individu doit pouvoir exécuter mentalement et physiquement cet ordre.

Comme Mary Parker Follett le proposait, cependant, les managers doivent traiter les subordonnés avec respect et compétence, ce que le taylorisme avait quelque peu oublié. Le rôle du supérieur est de ratifier ou de rejeter un projet proposé par son subordonné. Comme le note également Oliver Williamson, en 1975, la relation d’emploi est généralement associée à une subordination volontaire. Il existe une zone d'indifférence dans laquelle le salarié accepte la relation d'autorité et y obéit sans la remettre en question. Le salarié effectue un arbitrage entre les avantages et les coûts supportés de son obéissance. En fonction de cette estimation, son degré d’adhésion à l’organisation sera plus ou moins fort.

Chester Barnard utilise le terme d'«autorité» dans les deux sens : une "autorité de position" et une "autorité de leadership". La première forme d'autorité est, dans une large mesure, une forme d'autorité indépendante de la capacité personnelle du titulaire du poste. Par exemple, un juge a de l'autorité, non pas en tant qu'un individu mais par la fonction qu'il occupe. Le terme "d'autorité de leadership", de son côté, se réfère aux connaissances et à la compréhension d'une personne qu'elle que soit sa position de commande. Lorsque un juge effectue un travail plus créatif de coordination, en utilisant sa connaissance de la situation ou des conditions du procès, son autorité devient alors du leadership.

Les incitations et le leadership persuasif

Chester Barnard propose deux façons de convaincre les subordonnés à coopérer : les incitations tangibles et le leadership de persuasion. Il accorde une grande importance à la persuasion, beaucoup plus que les incitations économiques. Pour lui, le management doit consister à obtenir la participation volontaire des individus à la réalisation d'objectifs communs, autrement que par l'exercice d'un pouvoir autoritaire.

"Un élément essentiel des organisations repose sur la volonté des personnes à faire contribuer leurs efforts individuels dans un système coopératif... L'insuffisance des incitations signifie la dissolution, ou des changements de l'objectif de l'organisation, ou un échec de coopération. Ainsi, dans toute sorte d'organisation, faire bénéficier des incitations adéquates devient la tâche la plus fortement soulignée dans leur existence. C'est probablement dans cet aspect du travail de direction que l'échec est le plus prononcé." Chester Barnard, 1938, The function of executives, p139[2]

Chester Barnard insista pour que les organisations dépassent leur antagonisme interne en maintenant un esprit de leadership aux dépends de la routine :

"La surévaluation de l'appareil de communication et d'administration est opposée au leadership et au développement des leaders. Elle s'oppose au leadership dont la fonction est de promouvoir l'ajustement approprié des fins et des moyens aux nouvelles conditions environnementales, car elle s'oppose à changer soit de statut en général ou soit de procédures établies et de la routine habituelle. Cette surévaluation décourage également le développement de leaders en retardant la progression des hommes plus compétents et en mettant une prime excessive sur les qualités de routine". Chester Barnard, 1938, The function of executives, p240[3]

Dans un chapitre (XI) qu’il appelle « économie des incitations » (economy of incentives), Chester Barnard formule l'idée, en 1938, que chaque participant à une organisation reçoit une « rétribution » en contrepartie d'une « contribution » qu'il propose à l'organisation. Compatible avec la théorie de l'échange économique, chaque partie, en présence (collaborateur et représentant de l’organisation), a un avantage à accomplir cet échange. Mais les incitations, reposant sur des « récompenses matérielles », comme l’argent, ne jouent pas un rôle complet dans la motivation des salariés. Chester Barnard s'écarte, donc de la théorie classique des économistes, de cette « illusion » que les biens matériels constituent l'essentiel de l'explication des comportements des agents. Chester Barnard souligne qu'il existe d’autres incitations moins tangibles comme la distinction, le prestige, le pouvoir personnel, qui doivent être prises en compte dans la gestion des récompenses au sein de l'organisation. De plus, il existe des incitations « subjectives », qui sont mobilisables par un leadership de persuasion. En agissant sur les états d’esprit, sur les attitudes personnelles ou sur les motivations des individus, le leader persuasif peut soit procurer de bonnes incitations, en tentant de convaincre ou d'inculquer des motivations par l’éducation et l’apprentissage, soit utiliser la coercition afin de générer de la crainte et d'exclure certains individus.

L'organisation informelle

Chester Barnard intègre les perspectives de politiques d'incitations et de persuasion dans un cadre d'organisation formelle et d'organisation informelle. Oliver Williamson en utilisant le concept d’atmosphère, renvoie implicitement à la notion d'organisation informelle de Chester Barnard en l'élargissant à la logique de la théorie des coûts de transaction. L’atmosphère atténue les comportements opportunistes en favorisant les relations de confiance ou de loyauté au sein de l'organisation. Les contrat relationnels que mettent en avant les théoriciens de l'incitation (Robert Gibbons, G. Baker, K. J. Murphy) sont issus de l'analyse Chester Barnard et de Herbert Simon, à savoir des accords informels et des règles de conduites non écrits et non explicites, reposant sur une connaissance tacite et influençant les comportements des individus au sein des firmes. Certains auteurs de la théorie des incitations (E. P. Kandel, E. Lazear), prennent en compte certains éléments de l’organisation informelle, comme la pression des pairs ou les règles de bienséance pour mettre en valeur la dimension porteuse de l’efficience des règles informelles sans être obligé de recourir à une maximisation des utilités de l'économie néo-classique. Il est à noter que cette perspective serait aussi en compatibilité avec une analyse autrichienne du type de celle de Friedrich Hayek.

L'éthique du management reposant sur un rationalisme individuel du cadre supérieur

Lorsqu'il écrit son livre en 1938, l'économie américaine n'avait pas récupéré de la grande crise de la fin des années 1920. Les mauvaises politiques économiques qui ont précédé et suivi la crise de 1929 ont fait porter la culpabilité, aux yeux du public, sur les managers des grandes firmes. Adolph Berle et Gardiner Means, en 1932, critiquent le pouvoir et l'attitude égoïste des grands dirigeants, non propriétaires, accentuant les effets de la crise. Chester Barnard choisit de prendre la défense des managers en réhabilitant le rôle indispensable de coordination effectuée par les managers au travers de leur action d’autorité et de leardership.

En 1996, Steven P. Feldman se réfère à l'ouvrage classique de Chester Barnard en théorie du management sur les fonctions du cadre supérieur. Il considère qu'il s'agit là d'une des premières discussions systématiques de l'éthique dans les affaires. Chester Barnard justifie le contrôle des cadres supérieurs et la liberté organisation par une éthique de l'individualisme rationnel. Chester Barnard a rompu avec toute la continuité historique traditionnelle des convictions morales. Il remplace les croyances traditionnelles morales avec un processus rationnel de résolution des conflits moraux contrôlé par les cadres supérieurs. Il développe ainsi un système complexe en vue d'intégrer l'individu dans l'organisation et de démontrer la supériorité morale de l'individu, Cadre Supérieur.

Chester Barnard caractérise le leadership comme une relation de responsabilités multiples envers les différents acteurs d'une organisation. Il présente le leader comme ayant deux types principaux de responsabilités : la responsabilité personnelle et la responsabilité organisationnelle. Un conflit persistant peut exister entre elles. Aussi, ce conflit reflète une tension morale engendrée par les intérêts souvent concurrents et contradictories. Plus le leader est situé en position haute dans l'organisation, plus les problèmes moraux engendrés par l'interaction entre les diverses responsabilités associées et les loyautés afférentes apparaissent comme très complexes.

L'importance de l'intuition[4] dans la prise de décision du manager

Chester Barnard présente l'intuition comme un facteur indispensable à la prise de décision des managers. Il en présente les caractéristiques dans son livre de référence, en 1938, dans une annexe intitulée "L'esprit dans les affaires de chaque jour" (‘‘Mind in Everyday Affairs’’). La première qualité de l'intuition repose sur sa fulgurance d'apparition. Plus rapide qu'un grand calcul, l'intuition est quasiment immédiate. Autre élément liée à l'intuition, les décideurs sont incapables de déterminer comment la décision a été prise. Il cita comme exemple de l'intuition, l'étude par un salarié d'un bilan complexe durant seulement quelques minutes ou quelques secondes avant d'être en mesure de tirer une image cohérente de la société.

Sa critique de l'analyse rationnelle dans la prise de décision fut suivie par la suite par des auteurs éminents comme Herbert Simon et Henry Mintzberg. Lorsqu'il donna une conférence à Stockholm, après la réception de son prix Nobel d'économie, Herbert Simon, indiqua que le livre de Chester Barnard était un livre profond sur la prise de décision même s'il considérait son aîné un peu trop optimiste sur les éléments intuitifs dans les décisions administratives. Bien avant Michael POlanyi et son concept de connaissance tacite, Chester Barnard évoqua le caractère ineffable de la source de l'intuition.

Annexes

Notes et références

    • Bergnt Holmström et Paul Milgrom, 1994, "The Firm as an Incentive System", American Economic Review, Vol 84, pp972-991
    • Bergnt Holmström et Jean Tirole, 1989, "The Theory of the Firm", In: Richard Schmalensee et Robert Willig, dir., Handbook of Industrial Organization, pp61-133
  1. "An essential element of organizations is the willingness of persons to contribute their individual efforts to the cooperative system... Inadequate incentives mean dissolution, or changes of organization purpose, or failure to cooperate. Hence, in all sorts of organizations the affording of adequate incentives becomes the most definitely emphasized task in their existence. It is probably in this aspect of executive work that failure is most pronounced." Chester Barnard, 1938, The function of executives, p139
  2. The overvaluation of the apparatus of communication and administration is opposed to leadership and the development of leaders. It opposes leadership whose function is to promote appropriate adjustment of ends and means to new environmental conditions, because it opposes change either of status in general or of established procedures and habitual routine. This overvaluation also discourages the development of leaders by retarding the progress of the abler men and putting an excessive premium on routine qualities, Chester Barnard, 1938, The function of executives, p240
  3. D'autres auteurs ont poursuivi les recherches dans la relation de l'intuition et du comportement entrepreneurial :
    • C. W. Allinson, E. Chell, J. Hayes, 2000, "Intuition and entrepreneurial behaviour.", European Journal of Work and Organizational Psychology, 9(1), pp31-43

Publications

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    • Nouvelle édition en 1940, Cambridge, Mass., Harvard university press
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    • Nouvelle édition en 1968 pour le 30ème anniversaire de l'édition originale, Cambridge: Harvard University Press
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