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Théorie de l'attribution du leadership

De Wikiberal

Les années 1970 ont apporté une prise de conscience que les perceptions des leaders par les suiveurs et les autres personnes, et les perceptions des suiveurs par les leaders, ont été influencés par des biais cognitifs qui découlent des attentes antérieures et du traitement des schèmes de l'information. Ironiquement, l'attention a été établie tardivement à l'étude des femmes leaders, qui ont souvent été les victimes de biais cognitifs et des hypothèses négatives.

De nombreux participants à la littérature de leadership semblent être convaincus que la complexité du processus de leadership ne peut pas être révélé sans tenir compte de l'interaction dynamique entre le leader et le suiveur. Dans cette optique, les théoriciens de l'attribution du leadership ont exploré les explications causales que les disciples font au moment de décider de suivre un leader ou non. La théorie de l'attribution tire ses origines des premiers travaux de Fritz Heider, (1958)[1], d'Edward E. Jones et Keith E. Davis (1965)[2] et de Bobby Calder[3].

Une inférence des qualités individuelles de leadership

Selon la théorie de l'attribution, les individus développent leurs propres théories implicites de cause à effet pour les aider à comprendre les événements de leur vie. Ils projettent les qualités qu'un leader doit avoir sur une ou plusieurs personnes. Le leadership semble, alors, dépendre directement, d'un contexte d'interaction, sur la façon dont les autres voient la performance d'un leader et de ses effets. Ceci, bien sûr, est au moins en partie déterminées par les attentes et les préférences du subordonné en matière de leadership. Le rôle des systèmes de croyance semble important dans cette perspective.

J. Pfeffer a expliqué que le leadership est une construction sociale utilisée par les observateurs pour donner un sens à des événements du passé grâce à une attribution, c'est à dire une affirmation de la relation de cause à effet. Les dirigeants sont des symboles qui peuvent être licenciés lorsqu'ils transmettent un message symbolique et implicite qu'ils représentent l'enracinement du problème. En évacuant, le leader, on déracine les causes du mal. Les entraineurs sportifs, principalement de football, en Europe, en constituent un exemple. Le leadership prend place lorsque les acteurs marquants sont considérés comme des agents causaux. Ainsi, le processus par lequel la causalité est inférée est lié à des mécanismes de perception sur la responsabilité de l'échec ou du succès. Mais la réalité montre trop souvent que la responsabilité et l'imputabilité sont insuffisamment évidentes.

La théorie de l'attribution s'est concentrée autour de deux modèles de base. Kelley (1973) décrit comment les gens utilisent l'information pour fabriquent des attributions sociales et comment ils se concentrent sur le processus utilisé pour former les attributions. Weiner (1985) a proposé des évaluations de la localisation de la causalité et de la stabilité. Ils décrivent les dimensions qui sous-tendent les explications de l'attribution. Les deux modèles d'attribution retiennent des explications causales des comportements et arrivent à des résultats basés sur une quantification comparative des épisodes de comportement.

Une construction de l'attribution en double étape : observation des comportements et anticipations de la perception des qualités typiques du leader

B. Calder constate qu'il y a eu peu de tentatives pour définir opérationnellement le terme d'«attribution» en leadership. Le concept se réfère à des processus cognitifs par lesquels les individus déduisent la causalité à partir des comportements observés. Or, B. Calder classe cette "attribution" dans l'odre du construit du second ordre. Il voit plutôt le leadership comme une qualité personnelle inobservable (une construction de premier ordre). La déduction du comportement observé et l'imputation des résultats, en conséquence, associés à ce comportement, sont du second ordre.

La première étape de l'attribution du leadership repose sur l'observation du comportement et des effets de ce comportement par une autre personne. Par exemple, un individu observe deux comportements physiques réels et ses conséquences. L'observation du comportement physique, cependant, n'est pas une condition nécessaire pour l'attribution du leadership. Dans la deuxième étape, les observations réelles et présumées sont acceptées ou rejetées comme preuve de leadership. Les observations sont d'abord examinées pour leur spécificité. Les actions et les effets qui sont associés à une personne sont comparés avec d'autres acteurs dans le groupe. Une fois que la preuve de leadership potentiel est détectée, elle est comparée aux attentes sur la façon dont les leaders doivent agir. Les anticipitations sont formées en supposant que les comportements et les effets semblent être causés par des qualités de leadership.

Le comportement et les résultats sont acceptés comme preuve de facto de leadership uniquement s'ils permettent de faire la distinction entre un acteur avec d'autres acteurs et s'ils sont considérés comme provenant des qualités personnelles de l'acteur. Autrement dit, une croyance se crée selon laquelle une certaine qualité de leadership produit un certain type comportement. Cette croyance transforme l'anticipation que l'instance du comportement de leader implique l'existence de la qualité de leadership. En d'autres termes, si les observateurs croient que le leadership implicite produit certains comportements et certains effets et si, par conséquent, ces comportements et / ou ces effets sont observés ou présumés, alors ils sont attribués à des qualités personnelles de l'acteur. L'observateur aura l'impression que l'acteur a fait preuve de leadership.

B Calder indique que le leadership n'existe que comme une perception. Il ne peut pas être une construction scientifique viable. Il est extrêmement dépendant d'une psychologie "naïve", et c'est la raison pour laquelle la théorie de l'attribution doit viser à en fournir une analyse scientifique. La théorie permet de déterminer si oui ou non il existe d'autres explications au leadership que celui du comportement observé qui permettent d'inférer une typicité de leadership. La théorie doit conclure, finalement, et reconnaître le potentiel réaliste des préjugés individuels affectant des attributions à un acteur. B. Calder confirme que le leadership ne peut pas être enseigné comme peut l'être une compétence. Par contre, les compétences peuvent certainement aider une personne à exécuter plus efficacement une tâche.

Mais, le leadership dépend de la façon dont la performance et ses effets sont perçus par les autres individus. Enseigner le leadership impliquerait de sensibiliser les gens à la perception de leadership des autres et d'être capable d'influencer la pensée d'un groupe de personnes. Les modèles du leadership d'attribution n'arrivent pas à détecter et à isoler les qualités du processus d'attribution parce que ces évaluations ont des qualités subjectives, implicites, interactionnistes, et qu'elles impliquent des significations ressenties. C'est la raison pour laquelle la théorie du leadership esthétique complète la théorie du leadership d'attribution en recherchant une relation leader-suiveur pour mieux révéler les processus d'attribution des suiveurs.

Annexes

Notes et références

  1. Fritz Heider, 1958, "The psychology of interpersonal relations", Wiley, New York
  2. Edward E. Jones et Keith E. Davis, 1965, From acts to dispositions, In: Leonard Berkowitz, dir., "Advances in experimental social psychology", Vol 2, New York: Academic Press, pp219–266
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Publications

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