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Leadership participatif

De Wikiberal

La théorie du leadership participatif suppose que la conclusion de nombreux esprits donne une meilleure décision que le jugement d'un seul esprit, selon l'adage "à plusieurs, on est meilleur que tout seul". On doit, sans doute à Chester Barnard, en 1938, les premières approches construites du leadership participatif en évitant l'exercice d'un pouvoir autoritaire. Le leadership participatif "peut être considéré comme un dispositif permettant au management de participer plus pleinement à la prise de décisions, ainsi que des moyens pour étendre l'influence des échelons inférieurs dans l'organisation"[1].

Le leadership participatif comme aide à l'engagement de son entourage

Ainsi, le leader invite la participation orale et écrite de toutes les personnes responsables pour des suggestions sur l'exécution des travaux, car cela les rend moins concurrents et plus collaboratifs, augmentant ainsi leur niveau d'engagement. La participation est définie comme l'implication mentale et émotionnelle d'une personne, dans une situation de groupe, qui l'encourage à contribuer aux objectifs du groupe et qui partage la responsabilité avec les autres membres du groupe.

Les personnes sont plus engagées dans des actions lorsqu'elles ont impliquées dans la prise de décisions qui les concernent. Le leader participatif permet aux employés d'avoir leur mot à dire dans ce qui est décidé. Cela ne veut pas dire que le leader donne systématiquement cette possibilité à son entourage mais que cette pratique est assez récurrente.

La participation à la prise de décision, de ceux qui doivent exécuter les décisions, améliore la compréhension des problèmes et des objectifs en cause. Par conséquent, le leadership participatif ne s'assimile à un communautarisme du style communisme, où chacun pourrait avoir son mot à dire. Seules les personnes concernées sont invitées à se prononcer.

Les participants peuvent être des subordonnés, des pairs, des supérieurs hiérarchiques ou des intervenants indépendants. Le degré de participation peut varier. Le leader peut exposer les objectifs ou les buts et ainsi permettre à l'équipe de décider comment le travail peut être réalisé. le leader peut aussi permettre la prise de décision commune par rapport aux objectifs et sa méthode de réalisation. Ou alors, l'équipe peut proposer, mais la décision finale est toujours prise par le leader.

Rencontre du leadership participatif dans les autres théories du leadership

Ce style de leadership est décrit dans la plupart des modèles. De nombreuses variétés existent, comme le leadership consultatif, le leadership démocratique (celui de Kurt Lewin, par exemple), le style participatif de Rensis Likert, la gestion par objectifs (le GPO de Peter Drucker, par exemple ou le GPPO d'Octave Gélinier), le partage du pouvoir, l'autonomisation et la prise de décision commune.

< Leadership non participatif

Leadership fortement participatif>

Décision autocratique du chef Le leader propose une décision, écoute les commentaires, puis décide seul L'équipe propose une décision, le leader garde la décision finale Décision conjointe de l'équipe et du leader à égalité Décision complètement déléguée à l'équipe

Dans le continuum du leadership, analysé par Robert Tannenbaum et W. H. Schmidt, le leadership participatif est présent quasiment sur tout le spectre sauf dans le cas d'un leadership autocratique. Dans les autres cas, on observe une nuance plus ou moins prononcée de la participation de l'équipe dans la décision finale.

Le leadership participatif correspond à la position (9,9) dans la grille managériale de Blake et Mouton chef de file, du leadership participatif chez Rensis Likert ou la théorie "Y" de Douglas McGregor.

La théorie de la contingence du leadership a une vision restrictive voire malthusienne de l'action humaine. Elle suggère que la participation doit être limitée au niveau de développement de l'instant atteint par les membres de l'organisation, selon l'urgence de la situation et en fonction de la structure de l'environnement dans lequel opèrent les membres. A l'opposé, les théories attentives au développement personnel des individus répondent que la participation doit être développée afin que tous les membres de l'organisation puissent être capables de répondre adéquatement aux tâches ou aux situations qu'ils peuvent être amenés à affronter. En conséquence, l'engagement personnel de chaque membre dans la réussite de l'organisation est fermement ancrée dans la réussite de l'organisation en raison de l'engagement démontré de celle-ci de voir et de soutenir la réussite personnelle de chaque membre.

Par conséquent, le leader participatif :

  • Encourage les autres à exprimer leurs préoccupations
  • Décrit les propositions provisoires qui peuvent être essayées
  • Note les idées et les suggestions
  • Cherche les façons de constituer des idées et des suggestions
  • Fait preuve de tact en exprimant sa préoccupation au sujet d'une idée ou d'une suggestion
  • Écoute les opinions dissidentes sans se positionner sur la défensive ni se mettre visiblement en colère
  • Essaie d'utiliser les suggestions et les préoccupations des autres au lieu de les ignorer
  • Montre un leadership appréciatif réel envers les autres
  • Utilise des symboles pour construire un travail d'équipe et pour consolider sa fierté.

Aspects négatifs du leadership participatif

Le côté négatif de cette théorie survient quand un leader demande l'avis à son entourage mais n'en tient pas compte sans en donner de justification ou tout simplement parce qu'il n'estime pas cette solution convenable. Son comportement peut alors interprété comme du mépris ou du cynisme par son entourage. Un sentiment de trahison remplit l'atmosphère ce qui réduit la motivation et diminue le niveau d'engagement de l'équipe.

Dans la théorie du leadership participatif, comme par exemple la théorie du continuum de leadership, la participation des membres de l'équipe peut quelquefois s’apparenter à un "soutien" informel vis à vis du leader, et ce dernier peut avoir tendance à adopter un style respectueux dans la forme, en s'intéressant uniquement aux "gens formés" et en délaissant les autres.

Le leadership participatif comme contrôle de l'organisation

Les recherches menées par Arnold Tannenbaum[2] et ses collègues[3] sur la participation des employés montrent que le contrôle dans les organisations n'est pas un jeu à somme nulle. Plus le contrôle est décentralisé dans une organisation, plus le contrôle total par les salariés est renforcé. Ces auteurs identifient la participation comme une forme d'égalisation du pouvoir[4]. Selon la théorie de l'égalisation du pouvoir, l'objectif principal des relations industrielles et donc des leaders du mouvement syndical s'est orienté vers une égalisation du pouvoir, ou tout au moins vers la réduction du pouvoir et de la différence des statuts entre les superviseurs et les subordonnés.

Aussi, la répartition du contrôle dans une entreprise n'est pas entièrement déterminée par la loi ou par le droit du travail, mais aussi par les voies formelles et informelles[5] dans lesquelles l'interaction entre les gestionnaires et les travailleurs se produit effectivement par l'intermédiaire du leadership syndical peu ou prou protégé selon les normes du pays.

Annexes

Notes et références

  1. James G. March et Herbert A. Simon, 1958, "Organizations", New York: Wiley, p54
  2. Homonyme de Robert Tannebaum
    • 1968,
      • Arnold S. Tannenbaum, "Control in Organizations", New York: McGraw-Hil
      • Arnold S. Tannenbaum, Josip Zupanov, "The distribution of control in some Yugoslav industrial organizations as perceived by members", In: A. S. Tannenbaum, dir., "Control in Organizations", New York: McGraw-Hill, pp91-109
    • 1979, Robert A. Cooke, Arnold S. Tannenbaum, "Organizational control: A review of research employing the control graph method", In: C. J. Lammers et D. Hickson, dir., "Organizations Alike and Unlike", London: Routledge and Kegan Paul, pp183-210
    • 1981,
      • Bogdan Kavcic, Arnold S. Tannenbaum, "A longitudinal study of the distribution of control in Yugoslav organizations", Human Relations, Vol 34, pp397-417
      • R. F. Szafran, "Control structures in religious organizations: Accounting for organizational patterns and individual perceptions", Sociology of Work and Occupations, Vol 8, pp327-352
    • 1986, Arnold S. Tannenbaum, "Controversies About Control and Democracy in Organizations", In: R. N. Stern et S. McCarthy, dir., "The Organization Practice of Democracy", New York: John Wiley & Sons, pp279-303
  3. * 1963, George Strauss, "Some notes on powerequalization", In: H. Leavitt, dir., "The Social Science of Organizations: Four Perspectives", Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, pp41-84
    • Mauk Mulder, 1971, "Power equalization through participation?", Administrative Science Quarterly, Vol 16, pp31-38
    • 1976, Arnold S. Tannenbaum, "Systems of formal participation", In: G. Strauss, R. E. Miles, C. C. Snow, Arnold S. Tannenbaum, dir., "Organizational Behavior, Research and Issues", Belmont, CA: Wadsworth, pp77-105
    • 1979, Donald V. Nightingale, "The formally participative organization", Industrial Relations, Vol 18, pp310-321

Publications

  • 1967, D. G. Bowers, A. J. Marrow, G. E. Seashore, "Management by Participation", Industrial Management Review, Cambridge, vol 9, n°1, pp118-
  • 1984, S. Kerr, "Leadership and Participation", In: A. Brief, dir., "Research on Productivity", New York: Praeger
  • 1992, D. Brown, "Why participative management won't work here", Management Review, pp42-46
  • 1998, Rikki Abzug et Susan Phelps, "Everything old is new again: Barnard’s legacy ‐ lessons for participative leaders", Journal of Management Development, Vol 17, n°3, pp12
  • 2002, S. Kim, "Participative Management and Job Satisfaction: Lessons for Management Leadership", Public Administration Review, 62(2), pp231–241
  • 2003, A. M. Mosadeghrad, "The role of participative management (suggestion system) in hospital effectiveness and efficiency", Research in Medical Sciences, 8, (3), pp85-89
  • 2012, Lauren Grasmick, Timothy Gray Davies & Clifford P. Harbour, "Participative Leadership: Perspectives of Community College Presidents Community College", Journal of Research and Practice, Vol 36, n°2, February, pp67-80

Liens internes