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Théorie Path-Goal du leadership

De Wikiberal

La théorie Path-Goal du leadership, élaborée par Robert House, à partir de 1971, recherche comment les leaders motivent les subordonnés pour atteindre les objectifs désignés. Cela suppose que le décideur ait un comportement rationnel afin de décider en faveur de l'alternative d'action qui promet le plus grand bénéfice.

La construction et le nettoyage du chemin

Selon cette théorie, le rôle de supervision est de clarifier les chemins des objectifs et d'augmenter les récompenses aux membres de l'unité grâce à l'utilisation d'un comportement de soutien.

Le leadership est efficace si le cadre exécutif qui définit les objectifs, réduit les blocages sur le chemin pour atteindre un objectif et qu'il veille à ce que les employés puissent atteindre le succès individuel le plus grand possible. Le leader doit définir assez clairement les objectifs exigeants pour que l'individu saisisse parmi les diverses actions possibles celle qui promet la meilleure réalisation des objectifs.

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L'avantage principal de la théorie Path-Goal est de traiter directement de la motivation des subordonnés. Cette théorie suppose également que le subordonné est complètement rationnel, et que les méthodes appropriées peuvent être choisies de façon déterministe, selon la situation. La théorie fournit un modèle très pratique qui repose sur une construction d'un chemin clair puis elle propose de le suivre. En particulier, les leaders clarifient le chemin afin que les subordonnés sachent où aller. Ils enlèvent les obstacles qui les obstruent pour avancer. Ils distribuent des récompenses croissantes tout au long du parcours.

En clarifiant le chemin, les leaders peuvent être directifs ou donner de vagues allusions. En supprimant les barrages sur le chemin, ils peuvent nettoyer le chemin ou aider l'adepte à déplacer les plus gros blocs. En distribuant et en augmentant les récompenses, ils peuvent donner des encouragements occasionnels ou ouvrir la voie du trésor d'or. Cette variation dans l'approche dépendra de la situation, y compris de la capacité du subordonné et de sa motivation, ainsi que de la difficulté de la tâche et d'autres facteurs contextuels.

Quatre comportements différents de leadership

Robert House et T. Mitchell (1974) décrivent quatre styles de leadership :

  • Le Leadership de soutien prend en compte des besoins de l'adepte, montre le souci de son bien-être et crée un environnement de travail convivial. Cela comprend l'augmentation de l'estime de soi et le leader rend le travail plus intéressant. Cette approche est meilleure lorsque le travail est stressant, ennuyeux ou dangereux. Le leader est amical et accessible. Il assiste au bien-être de ses subordonnés et il traite tout le monde à égalité
  • Le leadership directif précise aux subordonnés ce qui doit être fait et il donne des conseils appropriés tout au long du chemin. Ceci inclut des précisions comme les horaires de travail ou les tâches spécifiques à faire à des moments précis. Les récompenses peuvent également être augmentées selon les besoins et lorsque l'ambiguïté des rôles décroît (en leur disant ce qu'ils devraient faire). Ce leadership peut être utilisé lorsque la tâche est complexe et non structurée et lorsque le subordonné est inexpérimenté. Cela augmente le sens de sécurité et de contrôle du subordonné. Le leader donne des instructions, des attentes, des échéanciers et des normes de performance
  • Le leadership participatif organise des consultations auprès des subordonnés en prenant en compte leurs idées lors de la prise de décisions ou lors de mesures particulières. Cette approche est la meilleure quand les subordonnés sont des experts et que leurs conseils sont à la fois nécessaires et qu'ils s'attendent d'être en mesure de fournir. Le leader invite les subordonnés à donner leurs idées et à partager des opinions. Il intègre leurs suggestions dans le processus décisionnel
  • Le leadership orienté vers la réalisation établit des objectifs ambitieux, tant sur le plan du travail que dans l'auto-amélioration (et souvent pour les deux). Des normes élevées sont démontrées et attendues. Le leader montre sa foi dans les capacités du subordonné à réussir. Cette approche est la meilleure lorsque la tâche est complexe. Le leader lance un défi aux subordonnés afin d'effectuer le plus haut niveau de performance possible. Le leader a des normes élevées d'excellence et il recherche l'amélioration continue des résultats.

Une théorie qui se concentre sur la motivation

L'objectif déclaré de la direction est d'améliorer le rendement et la satisfaction des employés en se concentrant sur la motivation. Le leader doit utiliser un style qui répond le mieux aux besoins de la motivation des subordonnés. La théorie établit que le travail du leader consiste à s'assurer que les employés visualisent leur effort menant à la performance et accroître leur croyance que leurs performances seront récompensées. À cette fin, les leaders utilisent des styles de leadership directif, solidaire, participatif ou axé sur les réalisations, en fonction de ce que les employés ressentent comme motivation nécessaire.

Le style de leadership est choisi en fonction des préférences et des caractéristiques des subordonnés :

  • Besoin d'affiliation et de contact humain lorsque les tâches sont répétitives et mécaniques : leadership de soutien
  • Préférences pour la structure (tâche) et besoin d'autorité, lorsque les tâches sont ambiguës et complexes : leadership directif
  • Désirs de contrôle, de clarté et besoin d'autonomie lorsque les tâches sont ambiguës et non structurées : leadership participatif
  • Autoévaluation de niveau de la capacité de tâche, besoin d'exceller avec de fortes anticipations lorsque les tâches sont ambiguës et complexes : leadership tourné vers la réussite

Il s'agit d'une théorie très complexe intégrant de nombreux aspects du leadership avec une explication qui n'est pas très nette sur la relation adéquate entre le comportement du leader et la motivation des subordonnés. Schématiquement, la théorie Path Goal traite du leadership comme d'une rue sillonnant à sens unique avec la majorité des responsabilités qui repose sur les épaules du leader. Cette approche suppose qu'il y a une bonne façon d'atteindre un but et que le leader peut le voir alors que le suiveur ne peut pas. Cela jette un doute sur la capacité du leader en tant que personne toujours "connaissant" et que le suiveur soit toujours une personne en "charge".

Selon la théorie de la subjectivité des choix, les employés ont tendance à juger l'attractivité de la réalisation des objectifs de façon différente. Par conséquent, leur comportement à l'égard du leader va s'effectuer de façon différente, ce qui implique de la part de celui-ci de s'adapter à la situation. Selon la théorie chemin-but, le comportement du leader doit l'orienter vers une situation concrète et soutenir la réalisation de la motivation ou la satisfaction au travail des employés, ou éliminer les facteurs perturbateurs.

Annexes

Publications

  • 1970, M. G. Evans, "The effect of supervisory behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and Human Performance, 5, pp277-298
  • 1971, Robert J. House, "A path-goal theory of leader effectiveness", Administrative Science Quarterly, 16, pp321-339
  • 1974,
    • Robert J. House et G. Dessler, "The path-goal theory of leadership: some post hoc and a priori tests", In: J. G. Hunt et L. L. Anderson, dir., Contingency Approaches to Leadership, Carbondale, IL: Southern Illinois
    • Robert J. House et T. R. Mitchell, “Path-Goal Theory Of Leadership", Journal of Contemporary Business, 3, Fall, pp81–97
      • Repris en 1974, In: J. L. Pierce et J. W. Newstrom, dir., Leaders & the Leadership Process, Readings, Selfassessments & Applications, McGraw-Hill Higher Education, pp140-146
      • Repris en 1997, In: R. P. Vecchio, dir., "Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations", Notre Dame, IN: Notre Dame Press, pp259-273
    • Henry P. Sims, Jr., Andrew D. Szilagyi, "An Exploration of the Path-Goal Theory of Leadership in a Health Care Environment", The Academy of Management Journal, Vol 17, n°4, Dec., pp622-634
  • 1975,
    • H. Kirk Downey, John E. Sheridan, John W. Slocum, Jr., "Analysis of Relationships among Leader Behavior, Subordinate Job Performance and Satisfaction: A Path-Goal Approach", The Academy of Management Journal, Vol 18, n°2, Jun., pp253-262
    • Thomas W. Johnson, John E. Stinson, "The Path-Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinement", The Academy of Management Journal, Vol 18, n°2, Jun., pp242-252
  • 1976, H. Kirk Downey, John E. Sheridan, John W. Slocum Jr., "The path-goal theory of leadership: a longitudinal analysis", Organizational Behavior and Human Performance, Vol 16, n°1, June, pp156-176
  • 1977,
    • Mary Ann Von Glinow, Chester Schriesheim, "The Path-Goal Theory of Leadership: A Theoretical and Empirical Analysis", The Academy of Management Journal, Vol 20, n°3, Sep., pp398-405
    • Thomas C. Mawhinney, Jeffrey D. Ford, "The Path Goal Theory of Leader Effectiveness: An Operant Interpretation", The Academy of Management Review, Vol 2, n°3, Jul., pp398-411
  • 1979, Charles N. Greene, "Questions of Causation in the Path-Goal Theory of Leadership", The Academy of Management Journal, Vol 22, n°1, Mar., pp22-41
  • 1990, John E. Mathieu, "A Test of Subordinates' Achievement and Affiliation Needs as Moderators of Leader Path-Goal Relationships", Basic and Applied Social Psychology, Vol 11, n°2, June, pp179-189
  • 1993, L. Z. Liska et J. C. Wofford, "Path-goal theories of leadership: A meta-analysis", Journal of Management, 19, pp857–876
  • 1996, Robert J. House, "Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory", Leadership Quarterly, 7, pp323–352
  • 1997, Robert J. House, "Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory", Leadership Quarterly, 7 (3), pp323-352
  • 2010, M. L. Dixon, L. K. Hart, "The Impact of Path-Goal Leadership Styles on Work Group Effectiveness and Turnover Intention", Journal of Managerial Issues, Vol 22, pp52-69
  • 2016, I.O. Famakin & A.O. Abisuga, "Effect of path-goal leadership styles on the commitment of employees on construction projects", International Journal of Construction Management, Vol 16, n°1, January, pp67-76

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