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Théorie du continuum de leadership

De Wikiberal

En 1958, Robert Tannenbaum et Warren Schmitt ont présenté les résultats de leurs recherches sur le leadership. Ils ont montré sur un graphique un continuum d'une gamme de comportements du leader, allant du leadership de direction (tâche) au leadership centré sur le subordonné (lien relationnel). Ce modèle montre que le manager dispose individuellement d'un libre cursus transversal en choisissant, dans un éventail de choix de management, soit de donner plus d'attention à son équipe par la délégation et la participation, soit en utilisant, de façon opposée, un niveau d'autorité forte et privative de liberté pour ses subordonnés. Lorsque la liberté de l'équipe augmente, l'autorité du manager diminue, et inversement.

Le niveau de délégation fixés à 7 niveaux différents

Le niveau de délégation prend ainsi l'un des sept niveaux décrits par les auteurs :

  • 1. Le manager prend la décision et l'annonce. Seul le leader joue un rôle décisionnel qui ne laisse aucune participation à l'équipe
  • 2. Le responsable décide et ensuite «vend» sa décision à l'équipe. Aucun changement dans la décision n'est possible, mais l'équipe peut soulever certaines questions et mettre en avant des préoccupations
  • 3. Le manager présente sa décision avec les idées fondant sa décision et il invite son équipe à poser des questions. L'équipe connait les options envisagées pour la prise de décision, et l'équipe démontre plus d'implications
  • 4. Le responsable suggère une décision provisoire et il invite à la discussion concernant cette décision potentielle. L'équipe a son mot à dire sur la décision du gestionnaire qui peut être modifiée en fonction de la discussion
  • 5. Le manager présente le problème ou la situation, afin d'obtenir des suggestions. Il décide alors. L'équipe est libre de proposer des options et le leader décide en fonction de ces options
  • 6. Le responsable explique la situation ou le problème. Il définit les paramètres et il demande à l'équipe de décider de la solution. le leader délègue tout à l'équipe. Mais, il est toujours responsable du résultat
  • 7. Le leader permet à l'équipe d'élaborer des options et de décider de l'action, dans la limite des responsabilités du manager. Le leader considère qu'il accorde la liberté à son niveau total et maximal. L'équipe fait tout le travail presque autant qu'au niveau 1, lorsqu'il est réalisé par le leader.

Les auteurs suggèrent qu'il existe au moins quatre forces internes qui influent sur un style de leadership : le système des valeurs, la confiance dans les employés, les inclinations personnelles, et le sentiment de sécurité dans une situation incertaine.

Cette théorie a des avantages certains car elle donne aux gestionnaires une gamme de choix pour la participation, la délégation, le développement et de l'autonomisation des employés. Cette théorie est aussi intéressante car elle se situe à la frontière d'une théorie du leadership comportemental classique basée sur l'efficacité et la théorie situationnelle du leadership. Cette théorie repose sur une méthode heuristique qui encourage la recherche pour connaître l'efficacité de la liberté donnée aux subordonnée, ce qui la situe plutôt dans le camps des théories comportementales.

Les limites à la théorie du continuum du leadership

Les limites de cette théorie s'observent aussi lors de la première étape lorsque le leader veut assigner une tâche à quelqu'un. Le modèle ne prévoit pas le suivi des processus suivants qui peuvent déterminer l'efficacité de la production. La théorie suppose suffisante l'information dont dispose le manager pour déterminer le bon niveau de délégation. L'environnement social et politique est apparemment neutre et n'influence pas le mode de management. Et, en même temps, le modèle montre comment le leader peut se concentrer sur des critères pertinents liés à la situation (par exemple, les ressources et le temps), ce qui rapproche cette théorie du continuum vers les théories situationnelles. Toutefois, la simplification des décisions complexes à une dimension bi-polaire est éloignée d'une épistémologie réaliste, ce qui rend incomplète cette approche du continuum de leadership de Tannenbaum et Schmidt.

Bibliographie

  • 1958, Robert Tannenbaum et Warren H. Schmitt, "How to choose a leadership pattern", Harvard Business Review, 36, March-April, pp95-101

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