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Leadership de niveau 5

De Wikiberal

Le style de leadership de niveau 5 a été introduit par Jim Collins, chercheur indépendant à la tête d’un laboratoire de recherche en gestion au Colorado. En 2001, dans son travail séminal et gigantesque[1] sur le succès des sociétés sur le long terme, il conclut que les bons leaders ont tendance à s’effacer en cas de succès en valorisant, de façon naturelle et authentique, l’organisation et ses employés.

Les différentes strates du leadership

  • Niveau 1: Un individu très capable. Le leader à ce niveau apporte des contributions productives grâce à son talent, ses connaissances utiles, ses compétences et ses bonnes habitudes de travail.
  • Niveau 2: Un individu qui contribue en tant que membre de l'équipe. Au niveau 2, le leader contribue à la réalisation des objectifs du groupe. Il fonctionne efficacement avec les autres dans un contexte de groupe. Le chef utilise ses connaissances et ses compétences nécessaires pour contribuer au succès de l'équipe. Il a la capacité de travailler de manière efficace, de façon productive et avec succès avec d'autres personnes dans le groupe.
  • Niveau 3 : le manager compétent. Au niveau 3, le leader organise des personnes et des ressources vers la poursuite efficace et efficiente des objectifs prédéterminés.
  • Niveau 4 : le leader efficace. Au niveau 4, le leader catalyse l'engagement de ses subordonnés et il poursuit vigoureusement une vision claire et convaincante de son organisation. Il stimule le groupe pour atteindre des normes élevées de rendement. Cette catégorie inclut le plus grand nombre de dirigeants. Ici, le leader a la capacité de stimuler un service ou une organisation pour atteindre les objectifs de performance fixés. Les dirigeants ont leurs propres visions de ce que l'entreprise doit faire pour réussir.
  • Niveau 5 : Le grand Leader se trouve au sommet d'une hiérarchie des quatre autres couches. Chaque niveau de leadership est approprié de son propre droit, mais aucun n'a la puissance du niveau 5. Il n'est pas nécessaire de se déplacer de manière séquentielle à travers chaque niveau de la hiérarchie pour atteindre le sommet. Mais, au niveau 5, le leader a besoin de toutes les capacités des niveaux inférieurs, ainsi que des caractéristiques particulières du niveau 5. les leaders disposent d'un mélange unique d'humilité et d'une volonté personnelle qui est nécessaire pour une vrai grandeur.

L'humilité comme facteur décisif du niveau 5

Jim Collins a compilé un ensemble d'attributs de la personnalité qui identifient les leaders pour ce qu'ils sont plutôt que ce qu'ils savent. Les leaders de niveau 5 disposent d'un mélange spécifique de compétences. Tous présentent une humilité personnelle extrême avec une intense volonté professionnelle. Ce sont tous des gens très brillants qui connaissent leur métier. Ils ont suffisamment confiance pour mettre en place leurs successeurs afin de le faire réussir. Ce sont des personnes intelligentes pour gérer efficacement leurs entreprises. Jim Collins dépeint les leaders de cinquième niveau, les cadres supérieurs, comme des personnes humbles mais ambitieuses sur le plan professionnel. Ils cherchent le succès de sorte que leur équipe et l'organisation puissent prospérer. Ils ont de l’ambition non pas pour eux mais pour leur organisation. Ils attribuent aux autres collaborateurs le mérite qui leur revient et ils acceptent d’être blâmés quand le succès n'est pas forcément au rendez-vous. Les leaders de niveau 5 sont humbles car ils demandent de l'aide, sans être gêné, lorsqu'ils en ont besoin. Ils sont incroyablement disciplinés dans leur travail car une force de conviction ce qui leur donne une "inébranlable détermination". Ils ont de grandes facilités relationnelles avec leurs subordonnés. Ils réussissent à passer du temps de qualité pour trouver la bonne équipe. Ils font croître le capital humain de leur personnel pour les aider à atteindre leur plein potentiel. Enfin, ils sont passionnés par leur travail.

Selon Jim Collins, le niveau 5 est le plus haut niveau dans la hiérarchie des capacités de leadership. Les dirigeants des quatre autres niveaux de la hiérarchie peuvent produire des niveaux élevés de succès, mais pas assez pour faire passer les organisations de la médiocrité à l'excellence soutenue. Les transformations du bon niveau au niveau d'excellence ne sont pas possibles sans un leadership de niveau 5.

Critiques

Que la méthode du leadership de niveau 5 soit citée par plusieurs membres du Conseil et des PDG dans le Wall Street Journal comme étant le meilleur livre de gestion qu'ils n'aient jamais lu, n'est pas une marque d'authenticité ou de preuve scientifique. La méthode de Jim Collins repose certainement sur le bon sens. mais, il reste relativement simple au niveau de la stratégie d'entreprise. Elle a l'apparence des bons livres de recettes qui faisaient le bonheur jadis des librairies.

Si on regarde les entreprises sélectionnées par Jim Collins, on s'étonne de certains noms comme "Fanny Mae" qui a plus sa place dans le leadership machiavellien et le leadership toxique. Certaines des entreprises sélectionnées comme « grandes » ont depuis eu des ennuis graves, comme "Circuit City", alors que seulement Nucor a eut des résultts boursiers nettement supérieurs à la moyenne. "Abbott Labs et Wells Fargo ont eu des résultats corrects. Si une personne avait décidé de suivre de Jim Collins pour investir en bourse avec dans son portefeuille, 11 entreprises couvertes par le livre, en l'an 2001, il aurait eu la mauvaise surprise d'être en dessous de la performance de l'indice S & P 500.

Comme les économistes autrichiens[2] pourraient la critiquer, la méthode d'analyse de Jim Collins est "backward looking", c'est à dire passéiste. Elle n'offre pas un guide d'anticipation sur l'avenir incertain.

Annexes

Notes et références

  1. Collins a développé un projet qui a duré cinq an. Il a utilisé une équipe de chercheurs qui ont étudié 6.000 articles, générant plus de 2000 pages de transcriptions d'entretiens et ont créé 384 mégaoctets de données informatiques. Il a commencé par étudier 1 435 bonnes entreprises. Il examina rétrospectivement leur performance sur une période 40 ans. Il détecta 11 entreprises qu'il considéra comme de grandes entreprises : Abbott Laboratories, Circuit City Stores, Fannie Mae, Gillette Company, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo. Le livre a été un best-seller qui s'est vendu à quatre millions d'exemplaires, ce qui atteint un niveau bien supérieur au public traditionnel des livres sur l'économie d'entreprise.
  2. "Good to Great: Neither Good nor Great", critique de Peter G. Klein, le 19 décembre 2008 sur son blog : "organizations and markets"

Bibliographie

  • 2001,,
    • Jim Collins, "Good to great: Why some companies make the leap and others don’t", New York: Harper-Collins
    • Jim Collins, "Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve", Harvard Business Review, vol 79, n°1, janvier, pp66-76
  • 2006, G. Walker, commentaire du livre de Jim Collins, "Good to great: Why some companies make the leap—and others don’t", Academy of Management Perspectives, 20(1), pp120–122
  • 2008, Bruce G. Resnick et Timothy L. Smunt, "From Good to Great to . . .", commentaire du livre de Jim Collins, "Good to great: Why some companies make the leap—and others don’t", Academy of Management Perspectives, novembre, Vol 22, n°4, pp6-12

Liens internes