Vous pouvez contribuer simplement à Wikibéral. Pour cela, demander un compte à admin@liberaux.org. N'hésitez pas!



Leadership par le crédit idiosyncrasique

De Wikiberal

Le modèle du leadership par le crédit idiosyncrasique fut initié par Edwin Hollander dès 1958. Cette théorie s'appuie sur la prise de conscience que le leadership est un résultat du partage des perceptions interpersonnelles. Un individu se comporte en fonction des attentes qu'il perçoit relativement à sa conduite passée, présente et anticipée. Un individu possède donc un pouvoir sur les autres pour infléchir les normes de son groupe. Pour introduire le changement, un leader doit donc disposer d'une forme de crédit aux yeux des autres.

Définition du crédit idiosyncrasique

Le niveau du statut d'un membre dans un groupe donné est comparable au solde bancaire pour l'économie monétaire, d'où la dénomination de crédit d'idiosyncrasique. Le terme de crédit est d'un usage commun dans la langue anglaise et un peu moins en français lorsque nous relatons du processus interpersonnel de la reconnaissance de la propriété ou de l'autorisation à agir dans un certain rôle. A titre d'exemples, "Nous donnons du crédit à quelqu'un" pour faire quelque chose, "nous lui retirons du crédit" et "certaines personnes sont discréditées" moralement. Il y a une notion de credo, de référence à la croyance, à la confiance ou dans la foi que nous avons dans une autre personne. Dans le leadership, le terme de crédit s'applique aux attributions des intentions d'un leader, et aux attentes et aux conséquences probables de ses actions. Les subordonnés sont comme des percepteurs et des évaluateurs qui donnent, refusent ou amputent du crédit au leader.

Un crédit idiosyncrasique de leadership est défini par les impressions favorables dont dispose un individu qu'il acquiert de la part des autres membres du groupe. Cette récompense autorise un individu à adopter un comportement idiosyncrasique, c'est-à-dire un comportement qui lui est propre.


Le capital de crédit : droit à la transgression

Un individu devient un leader dans un groupe donné comme une résultante d'un processus d'interaction entre les autres individus. Ce processus de crédit idiosyncrasique s'opère comme sur un marché par une évaluation des diverses contributions des membres du groupe. Les contributions positives (négatives) conduisent à une augmentation (diminution) du niveau de statut de leadership d'un membre du groupe.

D'autres facteurs peuvent contribuer à l'accumulation des crédits. En premier, le statut de senior est lié, dans les préjugés de la culture populaire, avec les caractéristiques de sagesse et d'expériences, d'où un compte de crédit favorable. Cette caractéristique fonctionne largement dans les diverses sociétés dans le monde, bien évidemment avec un impact qui n'est pas uniforme. Une personne peut également bénéficier d'un "crédit dérivé", grâce à la réputation favorable acquise dans un autre groupe ou de la société dans son ensemble, comme on le voit par exemple lorsqu'une personne bénéficie d'un statut socio-économique élevé. Le plus souvent, cependant, un nouveau membre d'un groupe est dans une mauvaise position pour exercer une influence, en particulier dans le leadership du changement, à moins qu'il ou elle ait une qualification spécifique ou rare. Dans ces conditions, son crédit est acquis en maximisant son facteur de compétence.

Un individu peut transgresser la norme, jusqu'à un certain niveau où les sanctions lui soient appliquées par le groupe en le débitant de son compte de leadership, jusqu'au point de le destituer de son statut de leader. Par exemple, on pourrait très bien imaginer un homme politique de premier plan, à la stature internationale, bénéficiant d'un crédit idiosyncrasique très élevé, le faisant le favori incontestable d'une élection présidentielle à moins d'un an de l’échéance électorale. Cet homme peut consommer ses dérapages dans sa vie privée, malgré la connaissance de ces faits par ses pairs politiques (dans son propre parti et dans l'opposition ainsi qu'une grande partie des journalistes) jusqu'au point où son capital de crédits idiosyncrasiques en leadership s'épuise fatalement et brusquement suite à une transgression morale inacceptable pour une grande partie de la population.


Bibliographie

  • 1958, Edwin Hollander, "Conformity, status, and idiosyncrasy credit", Psychological Review, Vol 65, pp117-127
  • 1987, M. Lortie-Lussier, "Minority influence and idiosyncrasy credit: A new comparison of the Moscovici and Hollander theories of innovation", European Journal of Social Psychology, Vol 17, pp431-446
  • 1995, Justin Brown, Michelle Estrada, Fiona Lee, "Who Gets the Credit? Perceptions of Idiosyncrasy Credit in Work Groups", Small Group Research, February, vol 26, n°1, pp56-76
  • 2004, Edwin Hollander, "Idiosyncrasy credit", In: G. R. Goethals, G. J. Sorenson, J. M. Burns, dir., "Encyclopedia of leadership", Thousand Oaks, CA: Sage, pp695-700
  • 2006, Edwin Hollander, "Influence processes in leadership-followership: Inclusion and the idiosyncrasy credit model", In: D. Hantula, dir., "Advances in social and organizational psychology", Mahwah, NJ, Erlbaum
  • 2008, D. Abrams, G. Randsley de Moura, J. M. Marques, P. Hutchison, "Innovation credit: When can leaders oppose their group’s norms?", Journal of Personality and Social Psychology, Vol 95, pp662-678
  • 2009, Ingo Winkler, "Idiosyncrasy Credit Model of Leadership", In: Ingo Winkler, dir., "Contemporary Leadership Theories. Enhancing the Understanding of the Complexity, Subjectivity and Dynamic of Leadership", Springer-Verlag: Berlin Heidelberg, Contributions to Management Science, Ch 7, pp55-58
  • 2011, D. Abrams, J. M. Marques, P. Hutchison, G. Randsley de Moura, "Innovation Credit: When and why do group members give their leaders license to deviate from group norms?", In: J. Jetten, M. J. Hornsey, dir., "Rebels in groups: Dissent, deviance, difference and deviance", Oxford UK: Wiley-Blackwell, pp238-258
  • 2012, Edwin Hollander, "Inclusive Leadership and Idiosyncrasy Credit in Leader-follower Relations", In: Michael G. Rumsey, "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford University Press, ISBN: 9780195398793

Liens internes