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Modèle de leadership Drehmer & Grossman

De Wikiberal

Deux chercheurs, D. Drehmer et J. Grossman[1] ont souhaité élaborer une approche du leadership semblable à une construction hiérarchique du développement. Ils ont supposé qu'il existe un cycle naturel de maturation dans la relation du subordonné au leader. Mais que doit-on faire si ce cycle peut être interrompu à n'importe quel moment avec des conséquences graves sur la motivation et la loyauté des subordonnés ? Les deux auteurs considèrent que le rôle idéal du leader est de reconnaître l'étape dans laquelle le subordonné se situe et d'ajuster son comportement en conséquence.

Drehmer et Grossman ont identifié neuf étapes décrivant l'intégration (la socialisation de développement) du nouvel employé du moment de son entrée dans l'entreprise jusqu'à son engagement et sa loyauté entre le superviseur et lui-même. Les auteurs suggèrent que, si lors de chacune de ces étapes, le processus échoue du fait de leaders inaptes, alors le cycle de développement est annulé et la progression cesse. Les différentes étapes sont : l'attention, le soutien, le partage d'informations commentées, le comportement nourricier, l'autonomie émergente, la fixation de limites, la compétence personnelle, la compétence personnelle et professionnelle, la loyauté et l'engagement.

L'attention

La première étape, l'attention, se caractérise par des éléments représentant la volonté du leader à fournir une attention et du temps de travail pour aider à résoudre des problèmes connexes. Le style est directif, comme dans le modèle Hersey Blanchard. À ce stade de relative immaturité, l'employé a besoin de savoir comment accomplir son travail. Le leader fournit beaucoup d'attention pour aider les employés à accomplir leurs tâches. Bien souvent, les travailleurs apparaissent souvent comme peu motivés pour faire leur travail et peu efficaces, tout simplement parce qu'ils ne savent pas quoi faire. Le processus de leadership est celui où le leader influence les subordonnés et les persuade que certaines tâches sont appropriées pour atteindre les objectifs. Dans cette phase pas totalement directive, il est important que le leader donne l'impression aux subordonnés qu'ils sont importants et qu'ils signifient quelque chose dans l’organisation de l'entreprise. La phase d'attention initie ce processus. L'apprentissage des compétences et le maintien des normes de performance, ainsi que leur communication sont essentiels au bon leadership. Lorsque les superviseurs prêtent attention à leurs subordonnés, comme le montre l'«effet Hawthorne», la performance s'améliore. Un retrait de l'attention brusque, imprévu ou inexpliqué peut provoquer des dysfonctionnements, selon l'adage : "Quand le chat n'est pas là, les souris dansent". Chris Argyris, déclarait qu'un employé immature joue en l'absence du responsable. À un stade de maturité, l'employé s'auto-dirige.

Le soutien

La deuxième étape, le soutien, est un appui managérial pour résoudre les problèmes. Cette étape correspond au style participatif dans le modèle Hersey et Blanchard où le comportement du leader s'applique à des subordonnés relativement immatures (quadrant "tâche élevée, faible relation"). Dans la vision de Drehmer et Grossman, il s'agit d'une immaturité inscrite dans un continuum linéaire, où l'apprentissage du travail et des faits du terrain, sont inscrits dans un cycle où tous les nouveaux employés doivent passer. À ce stade, le travailleur gagne de la confiance en lui par rapport aux compétences nécessaires pour faire le travail. Cet aspect particulier du cycle de développement est lié à l'anticipation de l'effort à la performance future. Ce facteur a trait aux attentes de l'individu que ses durs efforts mèneront à de bonnes performances. Cette étape de soutien est orientée vers un but, l'objectif est d'aider l'employé à l'effort du travail. Ainsi la fonction d'appui du leader est de fournir le lien entre l'effort et la performance subséquente.

Deux différences principales existent entre le modèle situationnel de Hersey et Blanchard avec celui de Drehmer et Grossman. La première différence est que les premiers ont une vision plus figée des subordonnés qui sont classés dans la phase d'immature alors que les derniers considèrent cette étape comme une phase d'apprentissage et donc de transition. Une autre différence fondamentale entre les deux modèles est inhérente à la focalisation du facteur d'immaturité. Hersey et Blanchard se focalisent sur le "cycle de vie" en analysant les variables indépendantes primaires de la maturité de la relation entre le leader et les subordonnés, alors que Drehmer et Grossman prêtent davantage leur attention sur la maturité d'apprentissage, de montée en puissance de la compétence et de confiance en soi du subordonné sur ses réalisations futures.

Le feedback : partage des informations commentées

La troisième étape du partage d'informations commentées voit le leader comme étant capable de donner une rétroaction appropriée, c'est-à-dire une explication des raisons pour lesquelles la reconnaissance doit être faite, et il doit fournir des informations sur les questions importantes qui touchent les travailleurs. C'est une étape de solidification de la relation entre le leader et le subordonné. Avant cet état, le leader avait défini le contenu du travail. Maintenant, l'accent se déplace sur le contexte du travail. Des questions émergent, de plus en plus pressantes dans l'esprit du subordonné, pour savoir ce qu'il représente dans la totalité du processus de production. Le leader commence le passage de l'orientation des tâches strict à un style de leadership plus participatif (qui comprend une relation forte ou une composante de considération). Le travailleur se considère lui-même comme n'étant plus maintenu dans l'obscurité, mais comme un élément précieux de l'équipe.

Le comportement nourricier

Dans la quatrième étape, également appelée "bienveillance", "partage" ou "câlinage", l'orientation des relations fortes entre pleinement en jeu et poursuit le thème du partage commencé dans la troisième étape, mais il s'éloigne vers un partage des idées et des sentiments interpersonnels. Il y a, à ce stade, une reconnaissance claire des émotions et des besoins. Cette étape commence à fournir au travailleur une motivation intrinsèque. Le comportement nourricier ne fonctionne pas sans l'étape de l'attention qui le précède.

L'autonomie émergente

L'autonomie émergente de cette cinquième étape équivaut au style participatif du modèle Hersey et Blanchard et à la position (1,9) ou "country club" de la grille managériale de Blake et Mouton. L'accent est mis ici sur les relations. L'employé se sent désiré et nécessaire, sa confiance en lui et son sentiment d'appartenance sont solidifiés. Il / elle commence à penser et à agir pour lui / elle-même. En d'autres termes, l'intérêt personnel de la part du leader apporte une autonomie émergente du subordonné, et les rôles sont définis de soi. Cette étape se caractérise par un grand enthousiasme et de motivation de l'employé. Cependant, sans canalisation adéquate, cette énergie peut produire des résultats néfastes pour l'organisation.

La fixation des limites

La fixation des limites de la sixième étape se caractérise par l'établissement de contrôles par le leader sur les rôles organisationnels appropriés pour l'employé. Ce dernier trouve une nouvelle énergie qu'il canalise dans des directions productives de l'organisation. Les attentes sont clarifiées et le leader fournit un retour d'information sur la façon dont les attentes sont satisfaites. Il est essentiel que cette étape ne soit pas punitif ou un jugement de la part du leader, mais plutôt relève d'un esprit constructif et d'efforts d'intégration. La gestion de cette phase délicate d'autonomie ainsi que des limites est nécessaire pour maintenir l'énergie et l'estime de soi élevées. En fixant des limites, le subordonné ne doit pas voir le leader comme capricieux et arbitraire. Cette étape commence la légitimation de l'anticipation de la performance de l'individu sur les résultats.


Notes et références

  1. D. E. Drehmer, J. H. Grossman, 1984, "Scaling Managerial Respect: A Developmental Perspective", Educational and Psychological Measurement, Vol 44, pp763-767


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