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Psychodynamique du leadership

De Wikiberal

L'origine de l'approche psychodynamique du leadership remonte aux idées de la psychanalyse de Sigmund Freud[1] et d'Eric Fromm [2] ainsi que d'autres représentants de la psychologie qui traitent essentiellement des motivations du comportement humain dans lequel l'inconscient est considéré comme un facteur important pour la perception et les comportements individuels. Toutefois, ces auteurs n'ont pas traité des dimensions personnelles et sociales dans la théorie du management.

Les auteurs modernes de l'approche psychodynamique du leadership utilisent leurs termes, leurs hypothèses et leurs modèles. Par exemple, Michael Maccoby utilise l'approche psychodynamique du leadership pour l'étude du leadership narcissique. Il a construit son analyse à la fois sur celle de Sigmund Freud et sur les "types" d'Erich Fromm pour arriver à des descriptions de plusieurs personnalités différentes du leadership productif. Indépendamment de Michael Maccoby, Elias Porter[3] s'est également reposé sur les travaux initiaux de Sigmund Freud et d'Erich Fromm pour arriver à un système de double personnalité qu'il décrit dans sa théorie de la conscience des relations.

Le modèle du leadership inculqué dès la naissance

Selon l'approche psychodynamique du leadership, les individus obtiennent leurs premières expériences de leadership dès le premier jour de leur naissance. Les parents fonctionnent comme des leaders au sein de la famille. Ces premières expériences de leadership constituent la base inconsciente pour le futur comportement d'un individu en tant que leader et suiveur. Les expériences dans l'enfance et durant l'adolescence sont le reflet des styles de leadership patriarcal, matriarcal ou familial. Ces schémas seraient par conséquent principalement responsables de la façon dont les membres d'une organisation agissent en tant que leaders ou réagissent face à l'autorité. Lorsqu'un enfant grandit, il devient de plus en plus indépendant de ses parents. Pourtant, en raison de sa socialisation précoce, une personne porte toujours en elle des idées de ses parents sur ce qui est bien et sur ce qui est mal dans la société, qui influent sur ses actions et sa réflexion. Pour l'approche psychodynamique du leadership, la relation entre un enfant et des personnes d'autorité est un élément clé dans le processus de maturation (passage de l'enfance à l'adolescence puis à l'âge adulte). La façon dont un enfant, un adolescent, et plus tard un adulte se comportent envers une personne d'autorité (par exemple, un leader) est dans une large mesure dépendante du degré d'autorité expérimenté dans la relation entre l'enfant et ses parents.

Selon Kets de Vries (1997), les trois premières années de vie sont d'une importance particulière de la formation de la personnalité. Pourtant, le processus de socialisation est l'apprentissage de l'enfant aux conventions institutionnalisées de la société. Mais ce processus n'est pas à sens unique. En répondant aux besoins d'un enfant, une adaptation mutuelle se développe entre les parents et l'enfant en produisant une interdépendance. En conséquence, les expériences avec les leaders sont accomplies dans le schéma dans le processus de la socialisation de la petite enfance qui inclut des expériences à la fois comme suiveur et leader. Ces rencontres avec les leaders au sein de la famille sont déterminantes pour le comportement futur en tant qu'adultes.

Le sentier de dépendance cognitif de notre apprentissage à la socialisation

Cette approche psychodynamique se rapproche de la théorie du sentier de dépendance (Path dependency) utilisée en économie. Un auteur de l'école néoclassique, Gary Becker[4], pour ne pas le nommer, précise que les expériences dans l'enfance consolident une série d'habitudes chez l'individu qui font comme s'il absorbait les traditions sociales de fond. Celles-ci affectent le comportement de toute une vie, car, à certains moments, il ne semble pas avantageux, pour un individu, de changer radicalement ses habitudes en raison de l'évolution de l'environnement. Lorsque ces expériences sont persistantes, leur contribution consolide les résistances futures au changement.

Le leadership psychodynamique est soumis à des contraintes de double interprétation ambiguë. Les réactions des individus sont difficiles à prévoir. Une relation autoritaire dans la petite enfance peut entraîner autant un comportement d’obéissance à l'âge adulte qu'un comportement de défiance envers l'autorité. Il peut y avoir aussi une alternance des deux comportements (symétrique ou asymétrique) tout comme un mix entre les deux. Par conséquent, le leadership psychodynamique n'est pas pertinent en prédictibilité ou en adaptabilité.

Annexes

Notes et références

  1. Sigmund Freud a postulé que la personnalité est un système d'efforts relativement permanent. Le concept de du leader chez Freud est un "idéal du moi partagé" avec lequel les membres d'un groupe s'identifient mutuellement.
    • Sigmund Freud, ([1921]1960). Group psychology and the analysis of the ego. New York: Bantam (publié à l'origine en allemand en 1921.)
  2. Erich Fromm accepta (1947) le point de vue freudien sur la personnalité. Il a analysé les aspects non productifs des trois types de la personnalité normale de Sigmund Freud, puis il a rajouté un quatrième type. Il affirma (1941) que "la psychologie du leaders et de ses suiveurs, sont, bien sûr, étroitement liées les unes aux autres"
    • 1941, Erich Fromm, "Escape from freedom", New York: Rinehart
    • 1947, Erich Fromm, "Man for Himself", New York, NY: Henry Holt and Company)
  3. Elias H. Porter, (1996, 1971), "Relationship Awareness Theory Manual of Administration and Interpretation Ninth Edition", Carlsbad, CA: Personal Strengths Publishing
  4. Gary Becker, 2000, p152; [1996] Accounting for Tastes, Cambridge, MA, Harvard University Press, Traduction en italien en 2000, "De Gustibus", Università Bocconi editore, Milano)

Bibliographie

  • 1997, E. L. Stech, "Psychodynamic approach", In: P. G. Northouse, dir., "Leadership. Theory and Practice", Sage, Thousand Oaks, CA, pp184–203
    • Repris en 2004, Sage, Thousand Oaks, CA, pp235–264
    • Repris en 2006, Sage, Thousand Oaks, CA, pp237–264
  • 2004, G. R. Goethals, "The psychodynamics of leadership: Freud’s insights and their vicissitudes", In: D. M. Messick, R. M. Kramer, dir., "The psychology of leadership", New perspectives and research, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, pp97–114
  • 2010, René van Eeden, "Combining Leadership Theory with a Psychodynamic Perspective to Explain the Functioning of a Management Team", Journal of Psychology in Africa, Vol 20, n°2, January, pp311-319

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