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Théorie comportementale du leadership

De Wikiberal

La théorie comportementale du leadership, dans les années 1940 et 1950, argue que les comportements des leaders efficaces sont différents des comportements des dirigeants inefficaces. À la différence de la théorie des traits du leadership, la théorie comportementale du leadership ne cherche pas des traits innés ou des capacités chez les leaders. La théorie des "traits" parlent de divers ensembles de variables indépendantes, alors que la théorie comportementale du leadership a tendance à se concentrer sur la variable dépendante (par exemple, la performance). Cette théorie regarde plutôt ce que font réellement les dirigeants par opposition à l'évaluation psychométrique simple qui trie ceux qui ont un potentiel de leadership de ceux qui n'en n'auront jamais l'opportunité.

Selon la théorie comportementale, les leaders ne sont pas nés leaders, mais ils sont "fabriqués" comme tels par le travail, le talent, la cohérence, l'enthousiasme et les capacités de raisonnement. Cette théorie attribue plus d'importance à des tâches effectuées par les leaders en pratique, plutôt que sur leurs solides compétences mentales et leur intelligence interne.

Les deux grandes classes de comportement du leader sont orientées vers un comportement de tâche et un comportement orienté vers les relations. En 1938, Kurt Lewin et R. Lippitt furent les premiers auteurs à proposer des classifications des leaders en fonction de leur degré d'implication dans les besoins de tâche et de relation.

Les théories comportementales de l'Ohio State University

Les recherches les plus complètes des théories comportementales ont débuté à l'Ohio State University dans les années 1940. L'objectif des chercheurs fut d'identifier les dimensions indépendantes du comportement du leader.

En élaborant un questionnaire décrivant les comportements du leader (LBDQ : Leader Behavior Description Questionnaire), les chercheurs de l'Ohio State University ont effectué un inventaire de 150 items comportementaux utilisables pour collecter des notes de leaders militaires et industriels par les superviseurs, les subordonnés et les observateurs externes. En commençant par plus d'un millier de dimensions les analyses factorielles ultérieures ont révélé que la majeure partie de la variabilité du comportement du leader peut être expliquée par deux pôles majeurs. La liste fut réduite à deux catégories qui représentent nettement la plupart des comportements de leadership décrits par les salariés. Ils ont appelé ces deux dimensions "considération" et "structure".

La première dimension, la "considération" est décrite comme la mesure dans laquelle une personne est susceptible d'avoir des relations de travail caractérisées par la confiance mutuelle, le respect des idées des employés, et la considération pour leurs sentiments. La personne montre un souci de confort, de bien-être, de statut et de la satisfaction des suiveurs. Un leader placé en niveau élevé de considération est décrit comme une personne qui aide les employés dans leurs problèmes personnels. Il est sympathique et abordable. Il traite tous les employés comme des égaux et il recherche la coopération et le consensus. Les comportements liés à l'attention des sentiments des subordonnés assurent que les points de vue minoritaires sont considérés dans la prise de décision, et il tente de réduire les conflits dans l'environnement de travail. Ces comportements semblent refléter les intentions du leader pour soutenir le moral du groupe.

Le deuxième facteur est lié à structure, notamment aux éléments mesurant l'utilisation par le leader des procédures normalisées d'exploitation, la critique du travail de pauvre qualité, et l'accent mis sur les niveaux de performance élevés. La structure se réfère à la mesure dans laquelle un leader définit et structure son rôle ainsi que ceux des salariés dans l'atteinte des objectifs. Il comprend un comportement qui vise à organiser le travail, les relations de travail et les objectifs. Le leader placé en position haute dans la structure de lancement est décrit comme quelqu'un qui affecte les membres du groupe à des tâches particulières, et il attend des travailleurs qu'ils maintiennent des normes de performance pré-définie en respectant les délais.

Les théories comportementales de l'université du Michigan

Les études sur le leadership entreprises à l'université du Michigan au centre de recherche de Survey, à la même époque que celles effectuées à l'Ohio State University, avaient des objectifs de recherche similaires pour localiser les caractéristiques comportementales des dirigeants qui semblent être liées à des mesures d'efficacité de performance. Les chercheurs du groupe du Michigan ont également abordé deux dimensions du comportement de leadership qu'ils ont dénommé "orientation vers le salarié" et "orientation sur la production". Les dirigeants qui emploient une orientation vers les employés soulignent les relations interpersonnelles, développent un intérêt personnel dans les besoins de leurs employés et acceptent les différences individuelles entre les membres. Les dirigeants orientés vers la production, en revanche, ont tendance à insister sur les aspects techniques ou sur des tâches de l'emploi. Leur principale préoccupation était liée à l'accomplissement des tâches de leur groupe, et les membres de celui-ci sont un moyen pour atteindre cette fin.

Les conclusions tirées par les chercheurs du Michigan favorisent fortement les dirigeants qui emploient une orientation employée dans leur comportement. Ces leaders sont supposés avoir une meilleure productivité et une meilleure satisfaction au travail. L'orientation des leaders vers la production est associée à la productivité du groupe et à une faible satisfaction au travail.

Élaboration de la théorie comportementale du leadership

La théorie comportementale est relativement facile à élaborer. Elle évalue les actions des dirigeants qui aboutissent au succès. Dans une seconde couche de compréhension, elle identifie également les comportements qui contribuent à l'échec. La réussite du leadership est basée sur des comportements définissables qui s'apprennent. Si le succès peut être défini en termes d'actions descriptibles, alors il doit être relativement facile pour d'autres personnes d'agir de la même manière. Cette théorie fait l'hypothèse qu'elle est plus facile à enseigner et à apprendre. L'avantage de la théorie du comportement est de donner un signe d'espoir pour tous ceux qui souhaitent devenir de bons leaders.

Le leadership comportemental est une étude des actions ou des comportements qui définissent un style de leadership particulier. Cette approche théorique de la compréhension des leaders crée des catégories de styles alignées sur les actions que le leader peut prendre, ou les méthodes qu'il utilise pour atteindre ses objectifs. C'est une approche différente de celle de la théorie du leadership situationnel, qui est axée sur l'application et l'efficacité des styles de leadership en fonction des environnements différents dans un contexte opérationnel sur le lieu de travail. Par exemple, une théorie du leadership de comportement se concentre sur l'explication d'un type de leader qui existe, comme un leader bureaucratique ; c'est-à-dire quelqu'un dont on a donné la fonction (la charge) dans une entreprise. L'étude du leadership situationnel examine comment les différents styles peuvent être efficaces dans des conditions de travail différentes. Par exemple, un style de leadership coercitif fonctionne mieux quand un redressement d'entreprise est nécessaire. Lorsque le leadership met l'accent sur les actions du leadership de comportement, il est plus adapté pour décrire des styles de leadership transactionnel plutôt que des styles de leadership transformationnel.

Limites de la théorie comportementale du leadership

Bien que la théorie comportementale du leadership permette de trouver des notes sur le comportement du leader avec une large gamme de paramètres, elle n'a pas complètement réussi à prédire les résultats importants associés à l'efficacité du leadership, c'est-à-dire la satisfaction des salariés et la performance du groupe. Le leadership de considération ou de prévenance a souvent été lié à la satisfaction morale du suiveur, tandis que l'examen et l'initiation de la structure furent parfois moins pertinents à prédire la performance du groupe. Ces mesures furent soigneusement construites pour obtenir une recherche comportementale complète mais sans obtenir une prédiction des résultats du leadership.

Annexes

Bibliographie

  • 1938, Kurt Lewin et R. Lipitt, An experimental approach to the study of autocracy and democracy: A preliminary note, Sociometry, 1, pp292-300
  • 1962, Philip S. Gallo & Charles G. McClintock, "Behavioral, Attitudinal, and Perceptual Differences between Leaders and Non-Leaders in Situations of Group Support and Non-Support", The Journal of Social Psychology, Vol 56, n°1, February, pp121-133
  • 1974, S. Kerre et C. A. Schriesheim, "Psychometric properties of the Ohio State leadership scales", Psychological Bulletin. 81, pp756-765
  • 1975, C. A. Schriesheim et Ralph M. Stogdill, "Differences in factor structure across three versions of the Ohio State leadership scales", Personnel Psychology, 28, pp189-206
  • 1978, Bruce B. Saari, Neal Schmitt, "Behavior, Situation, And Rater Variance In Descriptions Of Leader Behaviors", Multivariate Behavioral Research, Vol 13, n°4, October, pp483-495
  • 1979, Tim R V Davis, Fred Luthans , "Leadership Reexamined: A Behavioral Approach", Academy of Management Review, Vol 4, n°2
  • 1995, D. R. Denison, R. Hooijberg et R. E. Quinn, “Paradox and Performance: Toward a Theory of Behavioral Complexity in Managerial Leadership”, Organization Science, pp524-540
  • 1996, R. Hooijberg, “A multidirectional Approach toward Leadership: An Extension of the Concept of Behavioral Complexity”, Human Relations, 49, pp917-946
  • 1998, Alisa L. Mosley, "A Behavioral Approach to Leadership: Implications for Diversity in Today's Organizations", Journal of Leadership & Organizational Studies, January, vol 5, n°1, pp38-50

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