Vous pouvez contribuer simplement à Wikibéral. Pour cela, demander un compte à admin@liberaux.org. N'hésitez pas!



Leadership destructif

De Wikiberal

Le leadership destructif comprend premièrement des comportements destructeurs envers les subordonnés (le leader sape le bien-être, la motivation et la satisfaction de ses subordonnés) et vers l'organisation (sabotage de l'efficacité de l'organisation en affectant négativement les tâches, les ressources ou les objectifs). Deuxièmement, le leadership destructeur peut englober des comportements non seulement actifs (par exemple, le leader sape l'autorité des autres, il corrompt), mais aussi des comportements indirects de leadership passif (par exemple, le leader ne pénalise pas les comportements contraires à l'éthique des autres, il ne se soucie pas des questions à propos de la sécurité sur le lieu de travail). Troisièmement, tout comportement est défini comme destructif quand le leader adopte un comportement destructif systématique et de manière répétée et qu'il viole l'intérêt légitime de l'organisation ou de ses membres.

Les formes du leadership destructif se manifestent par un comportement agressif, mais aussi par des erreurs et des échecs répétés ou par un manque d'activités constructives (la tyrannie du statu quo). La destruction est principalement considérée comme un comportement systématique et répété qui endommage ou sabote les buts, les objectifs, les tâches et les ressources de l'organisation. Les leaders destructifs détournent les intérêts de leur organisation en poursuivant leurs propres avantages et intérêts. Les leaders charismatiques avec une déficience de l'éthique peuvent devenir aussi des leaders destructeurs. Le manque de leadership ou l'absence de comportements positifs est nocif et peut donc être regroupé sous le concept de leadership destructif.

La violation des droits individuels par le leadership destructif

Le leadership destructeur peut être négatif selon trois dimensions (le triangle du leadership toxique), du point de vue de l'individu, sous l'angle de l'organisation ou par l'analyse du contexte.

Ces violations de droits des individus (followers) peuvent ne pas être volontaires, mais plusieurs circonstances créent intentionnellement des résultats négatifs du leadership.

  • L'incompétence de leadership (leadership non éthique, défaillance de leadership entrepreneurial)
  • Un leadership facilement déviant vers la destruction (leadership autoritaire, leadership despotique)
  • Des traits de sa personnalité négatifs, saillants et émergents (L'incapacité à évaluer son comportement, le refus de son auto-évaluation, un ego sur-dimensionné, du narcissisme, un pessimisme noir, du cynisme, de l'égo-centrisme, l'arrogance, de l'entêtement aveugle.
  • Des inaptitudes émotionnelles (une perturbation mentale, un manque de maîtrise de soi, la peur, le stress, la haine, l'envie, un manque d'estime de soi)
  • Le manque d'empathie et l'incapacité d'apprécier les autres
  • Des besoins marqués de pouvoir, de domination, de statut social et de prestige
  • Des modèles négatifs de leadership durant l'enfance (manque de soutien familial, par exemple de la part des leaders comme des followers)
  • Des facteurs généraux du contexte (incertitude économique, menace, valeurs culturelles conflictuelles, des systèmes de contrôle abusifs...).

En politique, l'admiration aveugle des fans isole le leader de la réalité de l'environnement. Elle renforce l'intérêt particulier du leader. Si le chef de file politique a un ego sur-dimensionné, il utilisera ses compétences communicatives pour manipuler son audience, pour créer des illusions de ses propres réalisations et il blâmera uniquement les facteurs externes en cas de défaillance de sa politique. L'audience qui n'a pas un sens critique, qui est conformiste et inconditionnelle offre son admiration à un leader destructeur qui en a besoin pour se construire et se pérenniser.

Les leaders charismatiques ont tendance à prendre des décisions risquées qui peuvent plus facilement conduire à l'échec qu'un dirigeant qui n'est pas au sommet de l'échelle du charisme. L'audace du leader charismatique crée l'envie et lui donne un statut "d'ennemi", par effet de miroir, chez des individus destructeurs et déterminés. le leader charismatique devient la cible de leaders encore moins vertueux que lui. Ces opposants peuvent ainsi utiliser ces échecs comme des occasions de saper l'autorité auprès du public et l'efficacité du leader dans l'organisation.

Modèle du leadership destructif (Einarsen/Aasland/Skogstad (2007))

Bibliographie

  • 1989, M. Kets De Vries, "Leaders who self-destruct: the causes and cures", Organisational Dynamics, Vol 17, pp5-17
  • 1993, T. C. Clifton, M. S. Connelly, T. L. Gessner, M. D. Mumford, J. A. O’Connor, "Leadership and destructive acts: Individual and situational influences", The Leadership Quarterly, 4(2), pp115–147
  • 1995, T. Clifton, M. Connelly, T. Gessner, M.Mumford, J. O’Connor, "Charismatic Leaders and Destructiveness: An Historiometric Study", Leadership Quarterly, 6(4), pp529-555
  • 2005, R. Hogan, R. Kaiser, A. Padilla, "The toxic triangle: destructive leaders, vulnerable followers, and conducive environments", Department of Business Management, NC State University
  • 2006, M. H. Fontaine, R. L. Malloy, S. W. Spreier, "Leadership run amok: The destructive potential of overachievers", Harvard Business Review, June, pp73-82
  • 2007,
    • M. Aasland, S. Einarsen, A. Skogstad, "Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model", The Leadership Quarterly, vol 18, pp207-216
    • M. Aasland, S. Einarsen, H. Hetland, A. Skogstad, T. Torsheim, "The Destructiveness of Laissez-Faire Leadership Behaviour", Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), pp80-92
    • R. L. Brouer, R. M. Buckley, G. R. Ferris, M. G. Harvey, J. Heames, R. Zinko, "A Bully as an Archetypal Destructive Leader”, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol 14, n°2, pp117-129
    • R. L. Brouer, R. M. Buckley, G. R. Ferris, M. G. Harvey, R. Zinko, "Strategic Bullying as a Supplementary, Balanced Perspective on Destructive Leadership", Leadership Quarterly, Vol 18, n°3, pp195–206
    • D. C. Ganster, S. Kepes, J. Schaubroeck, F. O. Walumbwa, "Destructive leader traits and the neutralizing influence of an “enriched” job", The Leadership Quarterly, Vol 18, pp236–251
    • R. Hogan, R. Kaiser, Art Padilla, "The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments", The Leadership Quarterly, Vol 18, pp176-194
    • J. J. Illies, R. Reiter-Palmon, "Responding destructively in leadership situations: The role of personal values and problem construction", Journal of Business Ethics, Vol 82, pp251–272
  • 2008,
    • Merethe S. Aasland, Anders Skogstad, Stale Einarsen, "The dark side: defining destructive leadership behaviour, Organisations and People, 15(3), pp19–26
    • J. Illies, R. Reiter-Palmon, "Responding Destructively in Leadership Situations: The Role of Personal Values and Problem Construction”, Journal of Business Ethics, Vol 82, n°1, pp251-272
  • 2009,
    • R. C. Bullis, G. E. Reed, "The impact of destructive leadership on senior military officers and civilian employees", Armed Forces & Society, Vol 36, pp5–18
    • Alan Goldman, "Destructive Leaders and Dysfunctional Organizations: A Therapeutic Approach", Cambridge, New York, Cambridge University Press
  • 2010,
    • M. S. Aasland, S. Einarsen, G. Notelaers, M. B. Nielsen, A. Skogstad, "The prevalence of destructive leadership behaviour", British Journal of Management, Vol 21, pp438-452
    • M. S. Aasland, S. Einarsen, A. Skogstad, "The Nature, Prevalence, and Outcomes of Destructive Leadership", In: T. Hansbrough, B. Schyns, dir., "When Leadership Goes Wrong: Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures", Information Age Publishing, United States of America, pp145–171
    • Paul W. Mulvey et Art Padilla, "The environment of destructive leadership", In: B. Schyns et T. Hansbrough, dir., "When leadership goes wrong: Destructive leadership, mistakes and ethical failures", Charlotte, NC: Information Age Publishing
    • Mary Bardes et Ronald F. Piccolo, "Goal Setting as an Antecedent of Destructive Leader Behaviors", In: B. Schyns et T. Hansbrough, dir., "When leadership goes wrong: Destructive leadership, mistakes and ethical failures", Charlotte, NC: Information Age Publishing
    • Diane J. Chandler et Dail Fields, "Ignoring the Signposts: A Process Perspective of Unethical and Destructive Leadership", In: B. Schyns et T. Hansbrough, dir., "When leadership goes wrong: Destructive leadership, mistakes and ethical failures", Charlotte, NC: Information Age Publishing
    • Marilyn Nicole Deese, Mo Wang, Robert Sinclair, "Understanding The Causes of Destructive Leadership Behavior: A Dual-Process Model", In: B. Schyns et T. Hansbrough, dir., "When leadership goes wrong: Destructive leadership, mistakes and ethical failures", Charlotte, NC: Information Age Publishing
    • Ståle Einarsen, Anders Skogstad, Merethe Schanke Aasland, "The Nature, Prevalence, and Outcomes of Destructive Leadership: A Behavioral and Conglomerate Approach", In: B. Schyns et T. Hansbrough, dir., "When leadership goes wrong: Destructive leadership, mistakes and ethical failures", Charlotte, NC: Information Age Publishing
    • Dawn L. Eubanks et Michael D. Mumford, "Destructive Leadership: The Role of Cognitive Processes", In: B. Schyns et T. Hansbrough, dir., "When leadership goes wrong: Destructive leadership, mistakes and ethical failures", Charlotte, NC: Information Age Publishing
    • A. A. Perryman, D. Sikora, G. R. Ferris, "One Bad Apple. The Role of Destructive Executives in Organizations", In: L. L. Neider, C. A. Schriesheim, dir., "The “Dark” Side of Management", Information Age Publishing, pp27–48
    • T. Hansbrough, B. Schyns, dir., "When Leadership Goes Wrong: Destructive Leadership, Mistakes, and Ethical Failures", Information Age Publishing, United States of America
  • 2011,
    • S. Åkerblom, M. Alderling, P. Bernin, I. Holmberg, A. Nyberg, M. Widerszal-Bazyl, M. E. Magrin, H. M. Hasselhorn, M. Milczarek, G. D’Angelo, M. Denk, H. Westerlund, T. Theorell, "Destructive managerial leadership and psychological well-being among employees in Swedish, Polish, and Italian hotels", Work, Vol 39, pp267–281
    • A. Erickson, M. Harvey, J. B. Shaw, "A method for measuring destructive leadership and identifying types of destructive leaders in organizations", The Leadership Quarterly, Vol 22, pp575–590
    • Agata Stachowicz-Stanusch, "Destructive sides of charismatic leadership", Human Resource Management, Vol 6, n°83, pp113-125
  • 2012,
    • S. Bartholomew Craig, Robert B. Kaiser, "Destructive Leadership", In: Michael G. Rumsey, "The Oxford Handbook of Leadership", Oxford University Press, ISBN: 9780195398793
    • S. T. Hunter, Art Padilla, B. W. Tate, Christian N. Thoroughgood, "The susceptible circle: A taxonomy of followers associated with destructive leadership", The Leadership Quarterly, Vol 23, pp897–917
    • R. Jacobs, K. B. Sawyer, B. W. Tate, Christian N. Thoroughgood, "Bad to the bone: Empirically defining and measuring destructive leader behavior", Journal of Leadership & Organizational Studies, 19(2), pp230-255
  • 2013,
    • S. G. Green, D. V. Krasikova, J. M. LeBreton, "Destructive leadership: A theoretical review, integration, and future research agenda", Journal of Management, Vol 39, pp1308–1338
    • Art Padilla, Christian N. Thoroughgood, "Destructive Leadership and the Penn State Scandal: A Toxic Triangle Perspective", Industrial and Organizational Psychology, Vol 6, n°2, June, pp144–149
    • J. Schilling, B. Schyns, "How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes", The Leadership Quarterly, 24 (1), pp138-145
  • 2014, K. Heinitz, R. Kerschreiter, D. May, J. S. Wesche, "Coping with destructive leadership. Putting forward an integrated theoretical framework for the interaction process between leaders and followers", Journal of Psychology, 222(4), pp203-213

Liens internes