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Apprentissage du leadership

De Wikiberal

L'apprentissage du leadership s'intéresse aux processus, avec et sans instruction, et s'associe non seulement aux apprenants en termes d'élèves, mais à l'apprentissage dans l'organisation et dans la société au sens large. Cette approche part du principe que les traits de personnalité ne sont pas le seul facteur prédictif de la réussite d'un leader et donc, les individus peuvent apprendre les compétences nécessaires pour devenir des leaders prospères. L'amélioration des compétences de leadership, par la formation continue, est un sujet de préoccupation pour les organisations de tous types et cet accent sur le développement du leadership continuera de croître dans le futur[1].

L'apprentissage est au centre du processus du leadership, et n'a donc pas besoin de surveillance par en-haut, comme le leadership vertical l'impose. Ce leadership est une notion qui s'accommode très bien avec le leadership dispersé, notamment dans leur volonté commune de rechercher des modes d'acquisition du savoir. Chaque apprentissage fonctionne dans un contexte différent. La dispersion du leadership est, de façon inhérente, une curiosité épistémique du savoir, c'est à dire un apprentissage, fonctionnant sur les principes du mode essais-erreurs et sur celui du doute actif, c'est à dire une juste dose de scepticisme pour remettre en question les principes acquis sans perturber l'avancée de l'action humaine dans une inhibition qui pourrait être paralysante.

L'impossibilité d'enseigner le leadership ?

La proposition de l'impossibilité d'enseigner le leadership est tenace chez les auteurs classiques du leadership. Un des premiers arguments, que le leadership ne puisse pas être enseigné, vient de la conception que le leadership serait un processus rationnel et qu'il ne peut pas être enseigné dans des cours traditionnellement formatés sur les tableaux noirs des salles de classe du passé. A cela, la théorie du leadership esthétique répond que la littérature sur le leadership porte un intérêt croissant sur l'intelligence thymologique (émotionnelle et sociale) sans devoir restreindre la rationalité à un processus mental robotisé, glacial et déshumanisé.

Cela se reflète, au niveau pédagogique, par le besoin d'apprentissage avec des méthodes basées sur d'autres techniques créatives pratiques, comme la narration. L'apprentissage par l'expérience introduit les futurs leaders à différentes formes d'art telles que la littérature, le théâtre, le cinéma (critique et montage), la télévision, la musique ou le dessin afin de fournir une opportunité d'apprentissage expérientiel par laquelle les leaders peuvent apprendre à développer leurs savoir-faire de leadership par leurs capacités de curiosité épistémique, de la vigilance issue de l'observation et de leur connaissance de soi. Ces approches ont le potentiel de connecter les processus cognitifs et émotionnels des acteurs, de fournir un défi contradictoire aux hypothèses qui les sous-tendent, et de mettre en évidence les aspects relationnels et subjectifs de l'expérience humaine. Le but de cet apprentissage du leadership est de parvenir à une transformation de l'expérience individuelle en un nouveau savoir grâce à la perception, la cognition et l'action dans un processus d'adaptation continue.

Il est fait le même reproche au leadership qu'à l'esprit d'entreprise, à savoir la difficulté d'incorporer ces comportements dans l'esprit et les habitudes des apprenants. Or, les techniques d'apprentissage sont nombreuses : Les lectures (manuel ou articles de revues), les études de cas, l'invitation de personnes expérimentées ou de conférenciers, des jeux de rôle, des séminaires ou des petites classes, la rédaction de documents ou d'articles, des groupes ou des projets pré-designés ou auto-sélectionnés, des simulations, des visites de sites, des ateliers, des examens écrits...

L'apprentissage expérientiel du leadership

La littérature générale sur l'éducation du leadership approuve les méthodes actives d'apprentissage basées sur l'expérience qui font sortir les élèves hors de la salle de cours, en particulier grâce à l'utilisation de la technologie. Cette littérature regarde l'intégration de ces méthodes dans les programmes du leadership comme une étape progressive dans l'efficacité de la formation du leadership. Les méthodes expérientielles permettent d'enseigner les compétences en leadership. Grâce à l'apprentissage interactif social et à l'apprentissage réflexif, les individus peuvent acquérir des qualités de leader. L'apprentissage interactif social permet aux individus de développer des compétences d'auto-sensibilisation et de communication, de créativité. Il donne la capacité d'appliquer les connaissances à la résolution des problèmes, et de relier les connaissances individuelles avec la connaissance collective. L'apprentissage réflexif permet aux individus de recadrer et re-contextualiser les événements et les faits, de créer un changement fondamental dans la conscience de soi et de ses compétences.

Robert Thomas (2005, 2008) estime que la capacité à apprendre, à partir des expériences difficiles de sa vie, joue un rôle important dans le développement du leader. L'apprentissage par l'expérience permet d'accroître la confiance en soi qui est nécessaire pour affronter les erreurs qui sont inhérentes à l'action et pour apprendre de celles-ci. L'apprentissage du leadership inculque un esprit d'adaptabilité au changement, c'est-à-dire qu'il s'intéresse plus à savoir comment le leadership est enseigné plutôt que changer simplement le contenu de l'enseignement. Une formation qui se fonde uniquement sur un modèle traditionnel n'apporte que des solutions de conformisme. L'éducation traditionnelle doit être secourue et secondée par des méthodes d'analyse qui contestent les choix de solutions standards élaborées à partir des options prévues, des méthodes qui encouragent la synthèse d'informations incluant la réflexion quotidienne, la méthode maïeutique socratique, l'évaluation des démonstrations, de larges lectures en diagonal, et l'étude philosophique des principes de liberté qui sous-tendent le défi immédiat de l'humanité.

Annexes

Notes et références

  1. R. Fulmer, 1986, "Educating managers for the future", Personnel, Vol 62, pp70-73

Bibliographie

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Liens internes