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Leadership de marché

De Wikiberal

Le leader d'un marché concerne une marque, un produit ou une entreprise qui a le plus grand pourcentage (leader absolu) de chiffre d'affaires (total des ventes) ou la plus grande part de marché (leader relatif). Un leader de marché domine souvent ses concurrents grâce à la fidélisation de la clientèle, à la couverture de la distribution, à l'image, à la valeur perçue par les consommateurs, au prix, au profit, et aux dépenses promotionnelles.

La persistance ou non du leadership de marché

Le fait que le leadership du marché soit persistant ou non est une question qui a attiré beaucoup d'attention dans le domaine de l'organisation industrielle et de la science économique. Il y a deux points de vue rivaux sur la question de la dynamique du marché.

Un premier point de vue est de considérer le leadership du marché qui tend à persister pendant une longue période. C'est la position d'Alfred Chandler qui trouve qu'il y a une stabilité considérable dans le classement des principales entreprises dans plusieurs pays développés. Il est évident que dans certains secteurs, tels que l'industrie de l'acier, quelques grands opérateurs historiques ont dominé les marchés sur de longues périodes (aux Etats-Unis, au Royaume-uni, en France ou au Japon). En effet, les barrières à l'entrée semblent élevées, et le leadership de marché peut persister dans ces industries.

Une autre vue théorique considère le leadership de marché comme étant plutôt transitoire. C'est la thèse défendue par Joseph Schumpeter et par Friedrich Hayek. Dans certaines industries, telles que les technologies de l'information et de l'informatique, la vitesse du progrès technologique est très rapide. Les entrepreneurs et les nouvelles entreprises jouent un rôle important dans la "destruction créatrice", et le remplacement des leaders du marché est plus susceptible de se produire dans ces industries. Par conséquent, les caractéristiques propres à chaque industrie ou de chaque entreprise détermine la stabilité ou non de la pérennité du leadership de marché. Le leadership de marché a tendance à persister dans les industries concentrées, à forte intensité capitalistique et juridiquement cartellisées, alors qu'il est moins susceptible de persister dans les industries avec une demande volatile, avec une intensivité R & D ou d'importation.

Il est possible que la persistance du leadership de marché résulte de la rivalité concurrentielle plutôt que d'être une conséquence de la rivalité collusoire entre les grandes firmes[1]. De plus, en termes de politique publique industrielle, le gouvernement peut vouloir promouvoir la persistance du leadership de marché plutôt que de l'affaiblir afin de développer les entreprises nationales face à la concurrence internationale. En ce sens, les électeurs considèrent peuvent considérer comme positif une politique industrielle renforçant la persistance du leadership de marché.

Même dans les secteurs où les industries semblent être concentrées, il peut y avoir une grande mobilité des positions et des actions des entreprises, ce qui est susceptible de conduire à une plus grande concurrence. Comme l'ont suggéré Davies et Geroski (1997[2], une concentration élevée et stable peut cacher une mobilité considérable du leadership sur le marché. Or, le dynamisme est difficile à percevoir dans un ratio chiffré de la concentration, car il s'agit d'une mesure statique à un point donné dans le temps. Les nouveaux développements de la théorie de la concurrence suggèrent (Théorie de la concurrence comme processus de découverte) des études sur le dynamisme concurrentiel. Les effets dynamiques de la concurrence peuvent être capturés par les changements de la position relative des entreprises dans un secteur.

Le processus de signal du marché

Chaque catégorie de produits a typiquement un "leader du marché", c'est à dire une entreprise ou une marque (brand leadership) qui a le plus grand chiffre d'affaires, et une "pionnière", c'est à dire une entreprise ou une marque qui a donné naissance à la catégorie et qui lui confère un avantage concurrentiel durable[3]. Lorsque les consommateurs sont confrontés à une nouvelle décision d'achat, ils cherchent généralement une raison de choisir une marque plutôt qu'une autre. Dans de telles situations, les consommateurs utilisent une heuristique simple : ils recherchent qui est le leader sur le marché ou qui a le statut de pionnier. Les consommateurs sont réticents de changer de marque ou de produit une fois qu'ils en sont satisfaits.

Lorsque les consommateurs perçoivent qu'une marque est le leader du marché, ils évaluent plus favorablement la même marque, dans 50% des cas, que celle de la marque suiveuse. Toutefois, cela ne constitue qu'une partie de l'histoire. La probabilité qu'un consommateur se trompe sur l'identité du leader du marché est assez élevée, à plus de 70%. En effet, les consommateurs n'ont pas accès aux études de marché comme le dispose le manager en marketing de l'entreprise leader. Ils comptent donc sur des signaux externes ou sur des indices pour inférer quelle marque est le leader du marché. Par conséquent, les nouveaux entrants sur le marché font des investissements importants dans des instruments du marketing mix qui permettront d'accroître la visibilité de la marque par rapport aux concurrents, en envoyant ainsi un signal aux consommateurs qui en déduiront que le nouvel entrant est le leader du marché. Cette stratégie de dépense en communication a un impact également sur les concurrents. Plus grande est la dépense du challenger sur un marché plus faible est la réaction du leader du marché qui choisit généralement d'éviter une rivalité forte sur l'intensité d'utilisation des ressources qui éroderait considérablement les marges bénéficiaires.

Selon la théorie du processus de signal[4], ces éléments jouent un rôle important dans l'évaluation des produits ou de la marque[5]. Par exemple, le consommateur peut penser que la marque leader ou que le leader du marché sont de bonne qualité[6], sinon comment pourraient-ils être le plus grand vendeur sur ce marché ?. Ces indices peuvent être suffisants pour influencer la décision d'achat lorsque la différenciation objective des produits ou de la marque n'est pas facilement disponible. Cela est particulièrement vrai lorsque les attributs du produit ou de la marque sont ambigus[7] ou de nature subjective.

Annexes

Notes et références

  1. F. Etro, 2004, "Innovation by leaders", Economic Journal, Vol 114, pp281–303
  2. S. W. Davies, P. A. Geroski, 1997, "Changes in Concentration, Turbulence, and the Dynamics of Market Shares", Review of Economics and Statistics, Vol 79, pp383–391
    • 1985, E. Gal-Or, "First Mover and Second Mover Advantages", International Economic Review, 26(3), pp649–653
    • 1987, E. Gal-Or, "First Mover Disadvantages with Private Information", Review of Economic Studies, 54(2), pp279–292
    • 1989, Gregory S. Carpenter, Kent Nakamoto, "Consumer Preference Formation and Pioneer Advantage", Journal of Marketing Research, Vol 26, August, pp285-298
    • 1992, Roger A. Kerin, Robert A. Peterson, Rajan P. Varadarajan, "First Mover Advantage: A Synthesis, Conceptual Framework and Research Propositions", Journal of Marketing, Vol 56, October, pp33-52
    • 1993, Peter N. Golder, Gerard. J. Tellis, "Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?", Journal of Marketing Research, Vol 30, May, pp158-170
    • 2001, R. Agarwal, M. Gort, "First mover advantage and the speed of competitive entry, 1887-1986", Journal of Law and Economics, 44(1), pp161-177
    • 2003, R. Jensen, "Innovative Leadership: First-mover Advantages in New Product Adoption", Economic Theory, 21(1), pp97–116
    • 2012, E. Rasmusen, Y.-R. Yoon, "First versus Second Mover Advantage with Information Asymmetry about the Profitability of New Markets", Journal of Industrial Economics, 60(3), pp374–405
    • 1991, O. Heil, T. S. Robertson, "Toward a theory of competitive market signaling: A research agenda", Strategic Management Journal, 12(6), pp403–418
    • 1996, Ramon Caminal, Xavier Vives, "Why Market Shares Matter: An Information based Theory", Rand Journal of Economics, Summer, pp221-239
    • 2002, E. J. Hultink, F. Langerak, "Launch decisions and competitive reactions: An exploratory market signaling study", Journal of Product Innovation Management, 19(3), pp199–212
  3. Frank H. Alpert, Michael A. Kamins, 1995, "An Empirical Investigation of Consumer Memory, Attitude, and Perceptions Toward Pioneer and Follower Brands", Journal of Marketing, Vol 59, October, pp34-45
  4. Linda L. Hellofs, Robert Jacobson, 1999, "Market Share and Customers' Perceptions of Quality: When can Firms Grow their way to Higher versus Lower Quality?", Journal of Marketing, Vol 63, January, pp16-25
  5. Stephen J. Hoch, Young-Wa Ha, 1986, "Consumer Learning: Advertising and the Ambiguity of Product Experience", Journal of Consumer Research, Vol 13, September, pp221-233

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