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Leadership stratégique

De Wikiberal

Le leadership stratégique se remarque principalement dans une gestion du changement que ce soit pour l'organisation ou celle qui est liée aux produits et aux services. Dans leur rôle, les leaders stratégiques sont chargés de construire ou de modifier la structure organisationnelle, de rechercher des financements, d'allouer des ressources et de communiquer la vision stratégique de l'entreprise dans son ensemble auprès des employés et des investisseurs. Le leadership stratégique fournit le cadre dans lequel les entreprises conçoivent des stratégies appropriées et créent de la valeur. En bref, le leadership stratégique esquisse une feuille de route pour l'organisation qui lui permettra de libérer son plein potentiel; en élaborant un portefeuille d'activités, en déterminant les exigences de performance de l'entreprise, quels sont les types d'alliances à réaliser, et de définir les moyens (la culture, les valeurs et la manière de travailler ensemble) nécessaires pour réaliser la vision d'entreprise et ses objectifs.

Les leaders stratégiques ont la capacité de considérer à la fois l'avenir à long terme, de voir le tableau d'ensemble, et tout aussi bien de comprendre le cadre contextuel actuel de l'organisation. Le leadership stratégique est la capacité de relier des visions et des concepts à long terme avec le travail au quotidien. Même si le leadership stratégique est trop souvent associé avec un leader formel d'une organisation, ce concept prend un sens beaucoup plus large dans un cadre du leadership distribué ou du leadership dispersé (si on préfère se rapprocher des intuitions de l'école autrichienne). En effet, plusieurs personnes au sein de l'organisation (et en dehors) peuvent être impliquées dans la stratégie ou qui démontrent une perspective ou une capacité de leadership stratégique.

L'avantage concurrentiel créé et maintenu par le leadership stratégique

Dans son travail pionnier sur le leadership stratégique, Hosmer (1982) nota que les théories de la contingence du leadership ne tiennent pas compte de la position concurrentielle d'une organisation dans l'industrie. La tâche du leader est différente de celle d'un gestionnaire parce qu'un leader doit constamment tenir compte de la stratégie de l'organisation par rapport à l'environnement extérieur (Théorie du management versus leadership). De cette façon, le leadership représente un ordre d'une plus grande capacité qui implique à la fois le développement de la stratégie et l'influence sur les autres pour le suivre.

Boal et Hooijberg (2000) avancent que le cœur du leadership stratégique repose sur le talent d'un leader à créer et à maintenir trois capacités au sein de l'organisation : la capacité d'absorption (ou la capacité d'apprendre), la capacité de changer et la capacité d'une sagesse dans la gestion. Une certaine flexibilité du leadership stratégique constitue donc une autre source d'avantage concurrentiel pour l'organisation. Selon Irland et Hitt (1999), le leadership stratégique de l'entreprise devient une source d'avantage concurrentiel lorsque six composantes sont présentes :

  • la détermination du but ou de la vision de l'organisation;
  • l'exploitation et le maintien des compétences de base;
  • le développement du capital humain;
  • le maintien d'une culture organisationnelle efficace;
  • des pratiques managériales éthiques;
  • des contrôles organisationnels équilibrés

Le leadership stratégique fournit la vision, l'orientation, l'objectif de croissance afin d'assurer le succès d'une organisation dans son contexte. Les possibilités du développement organisationnel repose sur un leadership épistémique puisqu'il s'agit, pour chaque individu de comprendre comment recueillir et interpréter les données, lorsque celles-ci deviennent de plus en plus nombreuses[1]. Le leadership épistémique initie également la façon de penser "en dehors de la boîte" pour générer une croissance future.

L'impact du contexte culturel sur le leadership stratégique et vice-versa

En général, les leaders stratégiques se remarquent davantage à la tête de très grandes organisations, en influençant des milliers d'employés en interne et du personnel en externe. Ils délèguent leur leadership sur de solides leaders de "second rang", ce qui leur permet d'exercer leur influence principalement sur leurs subordonnés directs tout en se concentrant sur les grandes questions qui influent sur l'organisation dans son ensemble. Toutefois, le leadership stratégique peut aussi émerger dans des petites organisations qu'elles soient lucratives ou associatives. Cependant, il apparait dans les faits[2] que le rapport à l'innovation n'est pas le même dans le leadership stratégique dans les services publics[3] (quand un leadership stratégique existe) et celui du secteur privé. Selon les auteurs, Crossan, Jansen et Vera (2009), les stratégies du leadership transformationnel sont associés à des comportements exploratoires de l'innovation tandis que les stratégies du leadership transactionnel sont liées à l'exploitation de l'innovation.

Le leadership stratégique peut avoir une forte influence sur l'innovation organisationnelle mais cette dernière est modérée par le contexte culturel comme le soutiennent également les auteurs de l'école autrichienne (Peter Boettke) dans la difficile transition économique des pays socialistes. Il est évident que la culture organisationnelle affecte l'apprentissage organisationnel. Il est également prouvé que les leaders stratégiques soutiennent une culture organisationnelle qu'ils connaissent parfaitement et qu'ils infusent leurs systèmes de valeurs éthiques dans la culture d'une organisation. Par extension, les leaders stratégiques influencent directement la culture organisationnelle et la capacité d'apprentissage organisationnel auprès des autres membres, ce qui ralentit ou bloque l'innovation organisationnelle. Dans une culture de statu quo, les leaders stratégiques adoptent un leadership transactionnel et ont plus de difficulté avec un leadership transformationnel afin d'encourager les membres de l'organisation à contester l'apprentissage institutionnalisé et d'adopter une pensée générative. Il s'opère souvent une "tension créatrice"[4] entre la "vision" du leader stratégique favorable au changement et la réalité de l'organisation. Les leaders stratégiques doivent être en mesure de vivre avec la réalité et d'envisager le « saut stratégique » qu'une organisation doit faire. Pour cela, ils doivent agir avec les défenseurs passionnés pour le changement. Car, la culture organisationnelle peut ne pas être aussi avant-gardiste qu'eux. Les leaders stratégiques doivent vivre avec cette ambivalence d'une organisation qui veut une amélioration mais qui est inquiète par des changements trop brusques.

Les particularités du leader stratégique

Pour gérer le changement avec succès, un dirigeant doit posséder des compétences et des outils qui incluent la formulation de la stratégie (leadership discursif) ainsi que la mise en œuvre efficiente de la stratégie. Le leadership stratégique fournit une vision claire (leadership visionnaire) en communiquant l'orientation à moyen et long terme d'une organisation. Il apporte les mécanismes par lesquels les organisations encouragent et soutiennent l'innovation et la création de connaissances. En outre, il donne une vision de la carte de la route qui permet à une organisation d'évoluer et d'innover. Il instille du sens à ses subordonnés pour les rôles qu'ils doivent jouer dans l'accomplissement de cette vision et il les encourage face à de nouvelles situations et de nouveaux défis par des réponses motivées.

Les leaders stratégiques prennent des décisions en traitant rapidement les informations (capacités cognitives excellentes) en évaluant des opportunités alternatives souvent fondées sur des données incomplètes ou erronées (curiosité épistémique en état de vigilance), dont les conséquences ont un fort impact sur un large éventail de personnes et de ressources. Les leaders stratégiques qui ont des niveaux d'expertise et des connaissances variés sont plus susceptibles d'identifier rapidement des changements environnementaux et / ou des changements au sein de l'organisation qui nécessitent une nouvelle orientation stratégique. Mais, ce ne sont pas des acteurs psychotiques, dont la nervosité leur ferait prendre la moindre décision sous l'effet d'un soudain changement. Le leader stratégique agit avec une sagesse managériale, c'est à dire avec une capacité de prendre la bonne action à un moment critique en se fondant sur une compréhension de l'environnement et des acteurs au sein de l'organisation. La sagesse managériale implique une capacité à résoudre des problèmes ou à reformuler les problèmes en utilisant des informations et des scénarios différents et éventuellement contradictoires. L'intégration de ces capacités font la différence avec des gestionnaires de niveau inférieur.

Les leaders stratégiques ont une aptitude à travailler dans un environnement d'incertitude radicale où les problèmes complexes et des événements extérieurs peuvent influer sur le succès futur de l'entreprise. Quelquefois, les leaders stratégiques favorisent l'appropriation (capitalistique ou psychologique) des employés afin de réaliser un alignement commun des objectifs et ainsi renforcer les motivations intrinsèques et extrinsèques. Le dirigeant qui renforce l'aspect humain de son leadership stratégique estime que son organisation se consolide grâce à l'ampleur et à la profondeur de l'engagement qu'il provoque. En tant que tel, le développement de la stratégie est soigneusement coordonné, et largement diffusé dans toute l'organisation. Ce faisant, ce type de leader stratégique est en mesure de guider et de répondre à des éléments directionnels tout en favorisant l'engagement et l'autonomisation des employés à tous les niveaux.

Une stratégie de formation de leaders organisationnels

Ce leadership stratégique peut provenir des qualités de l'entrepreneur ou plus largement du leadership entrepreneurial. Quelquefois, l'effet du leadership stratégique s'opère avec un décalage très long entre le moment de l'implémentation et les résultats définitifs. Cela implique une stratégie de formation et de développement en interne des futurs leaders. Dans le cas d'un risque de "gap" de leadership[5], il est important qu'une organisation planifie une succession de ses futurs cadres, particulièrement à l'approche de la retraite d'une partie de ceux-ci qui risque, après leur départ, de laisser un vide de connaissance pratiques et stratégiques.

Si une organisation anticipe un exode des dirigeants au cours de la prochaine décennie, elle peut décider de prévoir ce "gap de leadership" en créant une infrastructure dans laquelle les ressources et les pratiques sont utilisées afin de développer des leaders pro-actifs à tous les niveaux au sein de l'organisation. Trouver des leaders pour demain[6] demande une stratégie aujourd'hui. Par conséquent, l'impulsion existe de vouloir développer ses propres leaders. La formation des employés à fort potentiel, qui sont habitués à la réalité du milieu de travail, facilite la viabilité organisationnelle à long terme en "acquérant" des leaders déjà familiers avec la culture de l'organisation tout en raccourcissant la courbe d'apprentissage de l'organisation, par comparaison si l'organisation devait recruter à l'extérieur. Les leaders stratégiques encouragent l'apprentissage organisationnel pour explorer à la fois des futurs connaissables et des futurs inconnus. Ils jouent un rôle central dans la promotion de l'apprentissage organisationnel en utilisant le dialogue (leadership discursif) et la narration (leadership narratif). Ainsi, ils encouragent une poursuite plus engagée de la mission de l'organisation. En augmentant la capacité d'apprentissage dans une organisation, les leaders stratégiques produisent une meilleure compréhension des objectifs, de la mission et de la vision, qui est de nature à favoriser une plus grande harmonisation, une identification et une focalisation dans toute l'organisation.

Annexes

Notes et références

  1. J. Teresko, 1996, "Too Much Data, Too Little Information", Industry Week, August, 19, pp66–70
  2. 1998, C. Dargie, "The role of public sector chief executives", Public Administration, Vol 76, pp161-177
  3. Différences dans leurs rôles informationnels, interpersonnels et décisionnels
  4. Terme inventé par Peter Senge, 1990, "The fifth discipline: the art and practice of the learning organization", New York, Currency Doubleday.
  5. 2001, W. Byham, R. Wellins, "The leadership gap", Training, 38(3), pp98-106
  6. 2008, M. Fitzgerald, "Finding tomorrow‘s leaders today", CIO: Business Technology Leadership, 21(15), pp35-45

Liens internes